第五章組織設計的基礎

組織設計： 管理者發展或改變其組織結構(organization structure)的過程。

內容大綱： 1. 組織結構的要素. 2. 影響組織結構的權變因素. 3. 組織設計的應用. 4. 組織 ... 第五章   組織設計的基礎 　 組織設計：  管理者發展或改變其組織結構(organizationstructure)的過程。

內容大綱： 1.組織結構的要素                   2.影響組織結構的權變因素                   3.組織設計的應用                   4.組織文化 　 　 組織結構的要素 工作的專精化（workspecialization） 指揮鏈（chain ofcommand） 控制幅度（span ofcontrol） 職權和職責（authority andresponsibility） 集權vs.分權（centralizationvs.decentralization） 部門化（departmentalization） 影響組織結構的權變因素 機械式組織vs.有機式組織 策略（strategy）對組織結構的影響 規模（size）對組織結構的影響 科技（technology）對組織結構的影響 環境（environment）對組織結構的影響 組織設計的應用 簡單式結構 科層式結構 矩陣式結構 團隊式結構 無界線組織 組織文化 組織文化 文化的衡量 組織文化何處來？ 組織文化對結構的影響 　 組織結構的要素 　            1. 工作的專精化(workspecialization)            2. 指揮鏈(chainofcommand)            3. 控制幅度(spanofcontrol)            4. 職權和職責(authorityandresponsibility)            5. 集權vs.分權(centralizationvs.decentralization)            6. 部門化(departmentalization) 　 工作專精化(分工) 組織結構的組成方式是, 將工作的每個步驟分離，讓不同的員工負責，而不是讓每位員工做一件完整的工作。

1700s AdamSmith的國富論(WealthofNations)提到要有效利用員工的各項技能：每項任務都有一部份需要高技能，其他部份僅需低技能。

例如：開心手術後，由實習醫生縫合。

這樣可能提高生產力。

人性的不經濟(human diseconomies)：無聊、疲勞、壓力、低生產力、低品質、高缺勤、高流動率等。

ð工作擴大化才能提高生產力。

　 　 指揮鏈 組織中從上到下的職權關係。

採用命令統一原則：每位部屬只能有一位直接負責的主管否則部屬必須達成不同主管的要求,造成衝突或優先序的問題。

適用於簡單的組織。

　 控制幅度 一個管理者可以有效管理的部屬人數。

6 位部屬，以維持密切控制，依管理層級而定：高階管理者＜ 中階管理者＜ 低階管理者。

權變因素：員工的訓練與經驗、員工任務的相似性、任務的複雜性、員工體能的相近性程序標準化的程度、組織MIS的複雜性、組織價值系統的強度、管理者偏好的管理風格。

　 　 職權和職責 職權(authority)為管理職位所賦予的權利 (rights)，可以發號施令且可預期命令會被遵守。

與組織中的職位有關，而與管理者的個人特質無關。

The kingisdead;longlivetheking.(國王已死,霸業長存)。

職責 (responsibility)為當管理者被授與職權的同時，也被賦予相稱的職責。

當員工接受職權時，也就肩負起執行的義務。

有權無責可能濫用；沒有職權就不必負擔職責。

職權和職責必須對等：職權可以下授，職責無法下授：授權者仍須為其授予的行動負責。

　 職權的類型 直線職權(lineauthority)為管理者指揮其部屬工作的職權，存在於主管與部屬之間的關係，由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層 (Exhibit7-2)，在指揮鏈上，管理者有權指揮其部屬工作，以及做決策，而無需徵詢其他人的意見，直線指管理者所負責的部門，其功能必對組織目標有直接貢獻。

例：生產和銷售。

幕僚職權 (staffauthority)為支援、協助、建議和減輕直線管理者的資訊負擔。

例：醫院的採購部門。

直線?幕僚? 視組織目標而定：例：Staff-Builders人力仲介公司之interviewers是直線功能；ADP會計公司的會計是直線功能。

　 　 職權vs.權力 職權是一種權利(right)，其正當性來自職位，與工作密切相關。

權力(power)則是影響決策的能力。

職權是權力的一部份：因職位而擁有的正式權利只是個人影響決策過程的方法之一。

　 　      上圖的三維觀念     1.功能(function)      2.層級(hierarchical)      3.中心性(centrality)：與組織權力核心的距離。

爬得愈高(增加職權)就愈向權力核心靠攏。

取得權力不見得要取得職權，經由橫向的移動，也可以向權力核心靠攏而增加權力。

例：秘書、高層有親戚朋友、擁有重要的技術。

　 權力的基礎∕來源   1.強制(coercive)權力    —權力來自於害怕   2.獎賞(reward)權力    —權力來自於有能力分配有價值的東西    — 薪資、績效考核、晉昇、指派工作、共事者、調派或銷售地點   3.法定(legitimate)權力    —權力來自於正式組織階層中的職位   4.專家(expert)權力    — 權力來自於個人的專長、特殊技能、或知識    —Information/KnowledgeIsPower.   5.參考(referent)權力    — 權力來自於擁有所需的資源或是個人特質    —崇拜→認同→取悅 　 建立權力基礎        1. 尊重他人        2. 建立權力關係        3. 建立社團∕聯盟        4. 掌控重要資訊        5. 累積資歷(Gainseniority)        6. 逐步建立權力 　 集權vs.分權 集權(centralization)：決策權(decision-making authority)集中在高階管理者的程度。

分權(decentralization)：決策權下授到組織的低階管理者的程度。

目的：最適切、最有效地利用員工。

分權以解決問題、分權以快速因應環境變化、分權以提高員工的投入與對組織的認同。

例：Motorola：生產決策分權下授、財務和銷售決策集權。

　 部門化   1.工作的性質(workfunctions)   2.所提供的產品或服務   3.目標顧客或客戶   4.所涵蓋的地理範圍   5.將投入轉換成產出的過程 　 部門劃分的方法   1.功能別部門化(functional departmentalization)    —依所執行的功能來組合活動    —所有組織均適用    —追求經濟規模   2.產品別部門化(productdepartmentalization)    —依產品線或服務來組合活動   3.顧客別部門化(customer departmentalization)    —依共同顧客來組合活動   4.地區別部門化(geographic departmentalization)    —依地區別來組合活動   5.程序別部門化(processdepartmentalization)    —依工作流程或顧客流程來組合活動 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 部門化的現代觀點  古典部門化：Black&Decker   —專業部門：功能別   —製造部門：程序別   —銷售部門：地理區域   —各地區銷售部門：顧客別  趨勢：  顧客別部門化的重要性逐漸提高，更準確地捉住顧客，更快速地回應   顧客的需求。

利用跨部門的團隊(team)或任務編組(taskforce)彌補僵固部門化的不足。

　 影響組織結構的權變因素 　  1.策略(strategy)  2.規模(size)  3.科技(technology)  4.環境(environment) 　 機械式組織vs. 有機式組織 機械式組織(mechanisticorganization)：科層制、官僚制(bureaucracy)；高度: 分工、正式化和集權的組織結構。

有機式組織(organicorganization)：特殊式、適應式(adhocracy)；低度: 分工、正式化和集權的組織結構。

　 　 策略對組織結構的影響 組織結構是幫助管理者達成目標的手段。

組織目標基於組織的總體策略，結構與策略關係密切 ð結構配合策略。

AlfredChandler：策略改變之後，結構才跟著變，單一產品或生產線 ð機械式組織。

競爭策略：差異化(differentiation)策略ð有機式組織、成本領導策略 ð 機械式組織。

　 規模對組織結構影響 大型組織(2000名以上員工)，部門多，垂直和水平的差異性高，法令和規則多。

(機械式)。

規模與結構的關係不是線性的。

　 科技對組織結構影響 JoanWoodward：科技、結構與績效。

科技的複雜性：單元生產(unit production)小批量產告，如裁縫師做西裝；大量生產(massproduction)電冰箱、汽車；程序式生產(process production)石化業。

因應科技類型，調整組織結構。

　 　 環境對組織結構影響   1.穩定的環境－機械式組織   2.動態的、不確定的環境－有機式組織    —highquality                         lean          精簡    —fastdeliveries   →       fast           快速                                                             flexible    彈性 　 組織設計的應用 　 簡單式結構 簡單式結構(simplestructure)分工和正式化程度低，但集權程度高的組織。

扁平組織(flat organization)，只有2、3層，小型企業，經營權和所有權是同一個人。

好處：快速、彈性、維持成本低、責任清楚。

缺點：只有小型組織才有效。

風險：所有決策一肩扛。

　 科層式結構 功能式結構(functionalstructure)將近似和相關的職業專長組合在一起的組織設計。

優點：工作專精化所帶來的好處、經濟規模、降低人員和設備的重覆、使員工感覺自在，“說相同的語言”。

缺點：缺乏追求最高利益的洞察力、沒有人為最終的結果負責，見樹不見林。

專業式結構(divisional structure)以自給自足的單位組合而成的組織設計。

優點：專注在結果(results)上。

缺點：活動和資源的重覆。

　 矩陣式結構 將功能式部門中的專家,指派到一個或多個專案, 由專案經理來領導的組織設計。

維持科層式結構的優點, 但去除其缺點。

優點:促進複雜且獨立專案間的協調、同時維持功能式專家集中的經濟規模。

缺點:產生混淆情況、員工該向那位主管報告 ↗ 功能式主管、種下權力鬥爭的種子。

                                  ↘ 專業經理 　 團隊式結構 (team-basedstructure) 由工作小組(groups)或團隊(teams)組合的組織設計。

例:Thermos餐具公司，由工程、行銷、製造、財務和供應商或顧客, 共同組成team。

聆聽顧客的聲音,開發顧客要的產品。

Barbecuegrillmkt: 2%ð20% 　 無界線的組織 (boundarylessorganization) 不以傳統組織結構的界線或畫分來定義或限制的組織設計。

將員工組合起來完成核心過程(core processes),提高組織與環境的相依性。

名稱：網路組織(network organizations)、學習型組織(learningorganizations)、無障礙公司(barrier-free corporation)、模組公司(modularcorporation)、虛擬公司(virtualcorporation)。

不只是組織的扁平化, 而是內部革新，以因應全球化的市場和競爭,以及科技的進步。

例: 醫院的手術小組，照顧開刀病人的所有需求，從診斷到手術到恢復，原來手術需要協調47個部門，每年3,000次手術，只要15間開刀房，病人等待開刀的時間，由6~8個月縮短到3星期以內。

　 組織文化 　 組織的成員所共享的系統，可以左右員工的行為。

人的個性是持久穩定的特質，組織也有個性，組織的個性就是組織文化(organization culture)。

組織文化可以十項特性來衡量。

組織文化有兩大來源:創辦人的成見或假定、員工所習得的經驗。

例: IBM的ThomasWatson: 追求卓越，提供顧客最好的服務，尊重員工；再造之後LouisGerstner: 市場引導我們所做的一切，所想所做都要考慮急迫性(urgency)。

　 組織文化的十項特性  1.員工的認同  6.風險的忍受程度  2.強調團體,而非個人  7.獎酬的標準  3.決策重視對人的影響  8.衝突的忍受程度  4.部門的整合性  9.手段-目的的取向  5.控制的方法  10.開放系統 　 組織文化對結構的影響 視文化的強度而定。

強勢文化的組織，不需要書面文件，就可以建立其秩序和一致性，具有可預測性。

弱勢文化的組織，沒有共享的價值觀。

　 組織設計的類型 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 1.機械式    —功能式結構(functionalstructure)    —事業部結構(divisionalstructure)  2.有機式    —簡單式(simplestructure)    —矩陣式(matrixstructure)    —團隊式(team-basedstructure)    —網路式(networkstructure)