組織管理》組織結構與設計 - 風雲集

「組織結構」（Organizational Structure）是組織中包含哪些角色、任務與單位，以及他們如何互動與協調的特定型態。

四個組織結構的基本構面 ... 組織管理》組織結構與設計 Details Category:組織管理／組織設計 Published:25June2021 Hits:3697 組織管理 在一個初創且規模小的組織中，因為業務量少而單純，且人員數不多，通常分工不精細，部門化程度亦低。

然而當組織開始成長，員工人數增加時，設置功能部門、專業分工、正式化規章及標準作業程序就有其必要性。

而隨著規模擴大，部門分工越精細，甚至多角化經營，都必須配合著「組織結構」的調整，以因應實際需求；此時也需要更良好的協調整合方式。

「組織結構」（OrganizationalStructure）是組織中包含哪些角色、任務與單位，以及他們如何互動與協調的特定型態。

四個組織結構的基本構面包括：「複雜化」、「整合機制」、「正式化」與「集權化」。

「複雜化」是指一個組織內部分化精細的程度，包括水平分化與垂直分化。

「水平分化」旨在追求專精化效率與彈性因應環境變化，「垂直分化」為追求對人員與活動的控制以維持穩定的運作。

組織結構的水平分化分工可以讓任務運作更有效率。

「水平分化」（HorizontalDifferentiation）是設計組織的分工方式，決定組織的單位數目。

組織可以依據成員人數、功能、產品或服務、顧客、地區，或運作流程來劃分單位。

當單位劃分方式及單位間協調機制不同，就會產生不同的組織結構型態；例如功能別、矩陣式、事業部等形式。

「功能別結構」（FunctionalStructure）是將任務依生產、銷售等功能劃分部門，以具有相似技能、專業，或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。

主要的優點在於促進專精化與效率，同時也增進了組織控制人員和資源的能力。

然而當組織持續成長，人員數量與產品種類越來越多，部門劃分越來越精細時，就會產生協調、績效評量、滿足顧客特定需求及運作效率等問題。

「矩陣式結構」（MatrixStructure）是將跨單位的人員組合成專案團隊共同執行任務，並使用多重指揮體系。

實務界常用的「專案小組（團隊）」或「任務小組（團隊）」一般是指暫時性、單一任務編組的跨功能小組。

若是長久性的結構設計則稱為「矩陣結構」。

矩陣式結構打破單一指揮鏈原則成為多重指揮鏈，專案團隊中的每位成員都有兩個可以直接指揮他的主管。

然而，水平的專案主管與垂直的單位主管間，資源使用之職權大小如何訂定？如專案成員的挑選、績效考核、預算、設備使用權限，以及專案成員必須承受多重角色帶來的壓力等，這些都是矩陣結構必須克服的問題。

 矩陣式結構 當組織的產品、地理區位分布或市場更加廣泛，且營業額相當高之後，各產品或市場的經營複雜度提高，需要有更多的功能資源與自主性。

此時，就需要採用事業部的結構設計。

「事業部結構」（DivisionalStructure）是依產品或顧客服務的需要來劃分單位。

相較於功能別結構，事業部結構擴大了水平分化與垂直分化，管理階層分化為三個層級，分別是總公司層次、事業部層次與功能層次。

適合事業部結構的組織為：（1）所處環境較不穩定；（2）規模較大；（3）以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標的組織。

常見的事業部結構主要有三種：「產品別」、「地域別」和「市場別」。

（一）「產品別事業部結構」（ProductStructure）：依產品或服務的差異性來劃分單位的組織結構；以解決產品的種類過多與複雜度太高的問題。

依支援功能（如研發、行銷、財務等）的集中或分散，又分為兩種：（1）「產品事業部結構」（ProductDivisionStructure），將支援能集中在總公司層級，通常運用在營業規模大，但產品或服務種類相似的組織。

（2）「複事業部結構」（MultidivisionalStructure），將支援功能設置在各個產品事業部，適用於多角化經營的集團式組織。

由於產品與服務的多樣化，所需的功能資源異質性高，因此讓每個事業部成為獨立運作的成本中心或利潤中心。

（二）「地域別事業部結構」（GeographicDivisionalStructure）：因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部，可解決組織生產與銷售產品的區域分散性問題。

地域別事業部結構讓某些功能集中在總公司，而其他功能則分權到地區，因此分權與集權事項是其組織設計的一大挑戰。

（三）「市場別事業部結構」（MarketDivisionalStructure）：又稱為「顧客別事業部結構」，依顧客種類的不同設置事業部，以滿足顧客需求為導向，讓各事業部能依據市場變化，重新配置或建立資源，各自發展符合其顧客需求的產品與服務。

組織結構的垂直分化「垂直分化」（VerticalDifferentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。

垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（SpanofControl）和「指揮鏈」（ChainofCommand）。

設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（RoleConflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（RoleAmbiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。

組織結構依層級數的不同，可以分成扁平式與高聳式兩種結構型式。

在相近規模的組織中，層級數多的組織稱為「高聳式組織」（TallOrganization），層級數少的組織稱為「扁平式組織」（FlatOrganization）。

在高聳式結構中，因層級多、管理者控制幅度小，可以個別監督部屬，增強組織控制力；但層級數多可能導致從上到下的資訊流動時間變長，資訊被扭曲，以及決策變慢等缺點。

因此，組織應盡可能的保持扁平，以快速因應環境的變動。

只有當透過主管直接監督控制有其重要性時，才會選擇高聳式結構。

組織結構的整合機制水平分化的結果會產生相當多的次級單位，因而需要「整合機制」。

「整合」（Integration）是協調各種任務，部門和事業部的過程，目的在使各單位能同心協力，目標一致。

常規性的整合事務是透過「正式化規定」來執行。

當整合事項不是在正式規範中可以解決時，有七種常見整合機制可參考：（一）「職權層級」（HierarchyofAuthority）：由上一階的主管介入下一階單位間的協調。

（二）「直接接觸」（DirectContact）：藉由單位主管或業務承辦人問的直接溝通來協調。

（三）「聯絡角色」（LiaisonRole）：由各單位指定某個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口。

（四）「任務小組」（TaskForces）：由各單位推派代表,組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜。

（五）「團隊」（Team）：由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，整合需跨部門共同完成的事務。

（六）「整合角色」（IntegratingRole）：增設一個新職位，專門負責多個單位間的協調。

（七）「整合部門」（IntegratingDepartments）：增設一個新部門，用來協調跨單位的事務。

正式化與應變調整的設計「正式化」（Formalization）指組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活動執行的程度，包括制定與強迫組織成員遵守這些規章或程序。

在一個高正式化的組織裡，每件事都須依照規定來進行；低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分自由，可自行視狀況「應變調整」（MutualAdjustment）。

如果規章或程序是由組織成功經驗累積而成，那麼將有助於提升組織效率。

然而，由於正式化剝奪組織成員的自主性，當人們覺得受制於無用的規定時，可能導致一些問題。

例如，產生無力感和對工作的疏離感；增加生理與心理壓力；降低工作滿足與減少工作投入；增加曠職與離職；減低組織創新與因應環境變動的能力。

正式化或應變調整的設計與任務性質有關。

當工作是簡單且高重複性，比較不需要太多的專業技術時，高正式化的安排是適當的。

而當工作的複雜性與變異性高時，高正式化就不恰當。

層級高低是影響正式化程度的另一個因素。

成員在組織的位階愈高，他們的工作內容之重複性愈低時，正式化的安排就較不適合的，應給予員工更多應變調整的空間。

提升正式化的方式有：「角色要求」（RoleRequirements）、「員工訓練」、「規章」（Rules）、「程序」（Procedures）及「政策」（Policies）等。

「標準作業程序」（StandardOperatingProcedures,SOPs）即為常見的程序。

集權與分權的設計「集權化」（Centralization）是指組織的決策權集中於高階層級的程度。

是否集權或分權須視真正的決策裁量權多寡而定，若中低階管理者的決策裁量權，都僅止於例行性事務的決策，並未涉及對自己單位影響重大的決策，這樣的組織仍是屬於集權的。

當組織的重大決策權都集中在高階管理者手上，稱為「高度集權」（Centralization）。

相反的，當組織資源的使用與推動新計畫等重大決策權，被分配給組織的各階層主管時，則稱為「高度分權」（Deventralization）。

集權的優點包括：（1）高階主管較為全面性的決策思維，能協調組織的各種活動；（2）有助於由上而下推動組織創新或變革。

集權的缺點是：（1）高階管理者負擔過重，沒有時間思考組織長期的策略性決策；（2）部門或事業部主管權限太少，導致被動的心態，不會主動發起創新或變革；又因中低階主管缺乏決策歷練機會，使組織缺乏未來的領導人才。

相對而言，分權的優點包括：（1）提升組織的彈性與應變能力；（2）提升組織的創業精神；（3）中低階管理者能夠發揮他們的技能與知識，願意為組織把事情做得更好。

分權的缺點是：（1）單位間的協調較困難；（2）組織推動創新與變革的阻力較多，執行較困難。

總結來說，過度分權可能導致本位導向，將使管理者專注於追求自己部門的目標，忽視組織整體利益。

而過度集權會使得單位主管缺乏自主權來因應部門問題，且不願意主動發起新的作為。

設計集權與分權的取捨準則是，對於組織而言，究竟是執行效率或是應變能力有助於其生存與發展？或是哪些事項集權，哪些事項分權，才能提升其為利害關係團體創造價值的能力？當代組織型式：水平式組織由於全球化趨勢、外部環境變化劇烈，組織間的疆界逐漸被打破。

在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。

而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。

「水平式組織」（HorizontalOrganization）是指以組織流程作為主要的單位劃分基礎的組織型式。

在水平式組織中，大部分的功能部門已經消失，透過授權與賦能的方式，由團隊自主管理，並負責流程終端的績效。

這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。

水平式組織具有幾項優點：（1）聚焦整體流程績效，以利達成組織目標；（2）依據流程目標運作，易發現與去除無關的工作項目，提升效率；（3）績效評估與獎酬有具體標準；（4）團隊成員可以快速溝通，加上授權與賦能，能更迅速且彈性的因應環境變化，回應顧客需求；（5）跨功能的觀點可以開拓視野，激發學習。

水平式組織的缺點是：（1）並非每個組織都具有合作的文化，足以讓跨專業的自主團隊能運作良好；（2）功能專家被拆散分在各團隊，無同儕切磋機會，專業發展受限；（3）過於強調顧客的立即性需求，可能讓組織忽略重要的未來性議題，限制了前瞻性專業技術的發展。

 水平式組織 當代組織型式：網絡式組織「網絡式組織」（NetworkOrganization）是指一群不是以正式指揮鏈來協調與合作的組織。

網絡成員從事各種形式的合作，以取得分攤成本、進入彼此市場，以及共享技術與資訊等利益。

網絡式組織成員間並沒有正式的職權關係，而是透過協調機制維繫網絡關係。

依據合作時間之長短，網絡式組織可以區分為「動態網絡」與「穩定網絡」兩種類型：（一）「動態網絡」（DynamicNetwork）：由一群各具專業的組織所組成的組織間網絡，他們依市場需要，以暫時性的分工合作生產市場所需產品。

動態網絡經常出現在產品生命週期短的產業，例如電影產業。

（二）「穩定網絡」（StableNetwork）：由一個大的核心組織連結上下游關係夥伴所創造的網絡式組織，這些組織會維持較長期的合作關係。

穩定網絡常出現在成熟產業，透過產業分工，結合各個組織的核心能力，使得從研發、零組件供應、製造，直至最終顧客的整個資訊流、物流、服務流程，運作得更有效率，也能在價值創造活動上，讓整個價值鏈最優化，使網絡整體在市場上更具競爭優勢。

例如臺灣的自行車產業。

就合作模式而言，網絡式組織常見兩種型式：「模組化組織」及「中空式組織」：（一）「模組化組織」（ModularOrganization）：指組織在製造過程中，將產品的製程切割成一個個物件，分別交由不同的組織生產，最後再由核心組織統一進行組裝。

模組化組織可視為是由外部許多專業網絡環繞的中樞，並以自由結合的市場型態來取代傳統的垂直階層，核心總部和合作廠商彼此的合作關係是彈性的，總部可以因應變革的需求，選擇不同的合作廠商；協力廠也可視需要選擇進入或離開。

此外，各家協力廠商可以專注於最有利的作業上，集中資源從事公司獨特的專業領域業務。

（二）「中空式組織」（HollowOrganization）：將部分功能「外包」（Outsourcing）的組織型式，和對方共同創造出有效且具彈性的合作平台。

非核心流程外包最容易出現在市場價格競爭白熱化，而外部環境又有廠商提供相關服務的情況下。

※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。

（學習筆記／葉瑞其2021.06.25） Prev Next RelatedArticles 2021-01-04- 行銷管理》行銷組織與行銷控制 2021-06-29- 組織管理》策略聯盟與社會網絡觀點 2021-06-28- 組織管理》資源依賴與交易成本理論 2021-06-28- 組織管理》組織生態理論與體制理論 2021-06-27- 組織管理》組織設計的權變管理 2021-06-26- 組織管理》組織的永續性：治理、倫理及社會責任 2021-06-26- 組織管理》組織文化的塑造與管理 2020-09-30- 行銷管理》組織市場的購買行為 2021-06-25- 組織管理》認識組織：組織管理的三種觀點 2021-06-21- 作業管理》競爭力、策略與生產力 Search 臺灣小瑞士 清境社區營造 行銷管理 策略管理 管理學 清境社區 雲南 生產作業管理 社區總體營造 組織管理 雲南文化 清境火把節 雲南少數民族 NPO 節慶活動 人力資源管理 簡報 紀錄片 質性研究 口述歷史 組織管理》組織競爭力：資源基礎、競能基礎與動態能力觀點 組織管理》資源依賴與交易成本理論 組織管理》認識組織：組織管理的三種觀點 組織管理》策略聯盟與社會網絡觀點 組織管理》組織文化的塑造與管理 組織管理》組織生態理論與體制理論 組織管理》組織學習與知識管理 組織管理》組織的永續性：治理、倫理及社會責任 組織管理》組織創新與組織設計 組織管理》組織決策、衝突、權力與政治 組織管理》組織設計的權變管理 組織管理》組織變革與管理