獨家披露郭台銘一生心血結晶 鴻海80條

一家公司成長與否，經營者的經營心態和經營理念非常重要，而這就要問他是以長期目標為決定標的，抑是在追求「立竿見影」的賺錢行為。

在工作得很辛苦時，我就問自己：「我 ... 鴻海員工眼中的郭皇帝 30萬到2,700億帝國 我在股東會上會發布十幾位總經理 　 獨家披露郭台銘一生心血結晶 鴻海80條「郭氏語錄」大公開 　 文／臧家宜 　 　 　 郭台銘做事一向「快、狠、準」，說起話來也意簡言賅。

每位參加過鴻海股東會的股東和媒體，都會對鴻海印象深刻，因為地點在「鴻海員工餐廳」、坐的是鐵板凳、喝的是一杯10元的礦泉水，非但沒有五星級的禮遇，甚至只能用「簡陋」來形容；而當台上的鴻海精密董事長郭台銘發表一年一度的演說時，儘管長達兩個小時，但坐在台下的沒有一個不乖乖聆聽。

這就是郭台銘，一個讓對手服氣、員工害怕的「郭老闆」。

從小小的模具廠起家，建立起每月營收都破百億的世界級大廠，郭台銘的強勢作風和精準眼光造就了今日的鴻海，很多人都好奇，他到底如何管理員工超過千人的公司？事實上，每個剛進鴻海的員工，都會被長達80條洋洋灑灑的「郭氏語錄」嚇的不知所措。

在大陸，它被稱為「富士康集團」常用名詞解釋（鴻海在大陸用的名字是富士康，取其英文名稱「Foxconn」的音譯），可別小看這80條條文，除了將一些生產管理方面的專有名詞解釋清楚之外，還包括郭台銘打造鴻海集團的成功祕訣，可以說是郭台銘一生的心血結晶。

郭氏語錄是精神所在 一位鴻海的員工說，剛進公司拿到這份資料，以為不甚重要，隨便看一看就算了，哪知道後來開的大小會議，每位主管口中都是這套「郭氏語錄」，因為這套語錄中涵蓋了很多縮寫的生管專有名詞，有些還是郭台銘自己制定的公司精神，如果不好好修習研讀，根本無法了解主管甚至是郭台銘本人在說什麼？於是新進人員只好靜下心來請教前輩，好好將這80條條文背得滾瓜爛熟。

員工說，郭台銘做事一向「快、狠、準」，所以說起話來也希望言簡意賅，就能讓部屬清楚，完成他的要求。

例如今年初，鴻海要將大陸地區的廠房針對新的手機訂單做調整，就是經過郭台銘的幾句話、幾次會議，員工就能充分了解並實行。

難怪員工形容，每一次看鴻海內部和郭台銘開會的會議記錄，就像是看摩斯密碼，因為夾雜著太多所謂的「郭氏語錄」，以及郭台銘慣用的縮寫，所以鴻海員工打趣說，如果有所謂的商業間諜來鴻海竊取機密，得先背熟鴻海內部廣為流傳的「郭氏語錄」，否則就算拿到祕密文件，也看不懂。

仔細拜讀「郭氏語錄」，除了像經營理念之外的教條外，佔篇幅最多的應該是生產管理課本裡的一些名詞，例如JIT（JustIn Time）及時生產以降低庫存成本、MRPⅠ（MaterialRequirementPlanning）物料需求規劃、MRP Ⅱ（ManufacturingResourcePlanning）製造資源規劃等。

相當重視生產管理 鴻海員工表示，雖然郭台銘是中國海專畢業，並非工業工程與管理出身，但他非常重視生產管理這門學科，甚至將書裡的菁華完全應用在鴻海龐大的組織管理系統上，有些小地方，他甚至比工業工程的博士或專家還要專業、有心得。

其中最明顯的，是在1999年4月，鴻海斥資3千萬美元委託康柏（Compaq）電腦建置企業資源規畫系統（ERP），其實這套系統對企業來說可建可不建，因為建立之後對企業並不能馬上有立竿見影的效果，所以一般企業就算建，花個幾千萬新台幣就非常不得了了，然而郭台銘一做就是3千萬美元，折合新台幣將近10億，同業都相當驚訝這種大手筆，但從這裡就能看出郭台銘對工廠管理重視的程度。

其次，「郭氏語錄」中還夾著相當多郭台銘激勵的話語，例如「成功的法門是向失敗學習」、「成功的人找方法、失敗的人找理由」等等，都是他常常說給別人聽，也說給自己聽的座右銘。

經常，鴻海的員工都可以看到郭台銘在那小小只有8坪大的辦公室低頭思考、振筆疾書，或是凝視著聯電總經理宣明智送他的銅雕關公像，然後接下來靈光一閃的答案出現，郭台銘又急忙抓著幾個重要幹部開「動腦會議」。

認真踏實是成功不二法門 當然在這種情況下工作的鴻海員工內心是緊繃的，是備戰狀態的，如果你害怕，郭台銘會很認真的告訴你「我也是從失敗的過程中找到成功的法門」，然後拍拍你的肩膀，於是又有繼續堅持的勇氣。

鴻海的員工說，郭台銘雖然是個「嚴以律己、嚴以待人」的老闆，但卻懂得在適當時機鼓勵大家，不管是實質上的，還是精神上的，他都有辦法留住員工的心。

一位鴻海員工很認真的說，雖然郭台銘對員工要求很高，有時還會盯著一人一份的「郭氏語錄」唸個不停，然而員工埋怨過後還是得乖乖回頭認真做，多半是因為看到這位比員工還要認真的「郭老闆」。

郭台銘工作超過12小時是常有的事，有時候連飯都忘了吃，身為郭台銘的祕書是很可憐的，不僅要提醒老闆開會時間，還得提醒老闆什麼時候該進食、該休息。

從「郭氏語錄」中，我們看到的是一個白手起家的郭台銘成長的軌跡，儘管大環境在變、技術在演進，但維繫企業生存的不二法門依然沒變，鴻海的成功，絕對不是僥倖。

　 　 　 鴻海員工眼中的郭皇帝 極權管理利弊參半 　 文／臧家宜 　 　 鴻海大陸深圳的龍華廠區幾乎是一個竹科的縮影。

五一勞動節當天，全國的勞工都在放假，不過位於台北縣土城工業區的鴻海精密，卻有不少員工得自動加班，因為鴻海精密董事長郭台銘，這一陣子為了今年度股利分配的事情飛回台北開會，預計要待到6月10日股東會為止。

大家都知道，郭台銘開起會來，是沒有所謂的假日之分的，甚至還曾經有過颱風天開會的紀錄，所以大家只得乖乖在勞動節加班。

長久以來，郭台銘就以強烈的個人風格引領鴻海走向世界級大廠的地位，這種強人領導風格、這種特殊的管理模式，若非是個性和郭台銘類似，一般人實在很難學得來。

元智大學研發長兼企管系副教授尤克強就認為，這是典型的「強人領導」，好處是權力集中，便於管理，壞處是接班人若不如過去的領導人強勢，很容易會出問題，這也足以解釋郭台銘這次的接班計畫要如此慎重的原因。

郭台銘賞罰分明 「其實郭台銘對朋友很交心，但如果角色變成員工，那他就會盡一切力量來壓榨你！」一位不願具名的郭台銘球友，同時也是企業老闆如此形容郭台銘的管理模式。

這也解釋了郭台銘不顧一切，甚至連颱風天都要叫員工來開會的情況。

「基本上，我們都把老闆當皇帝看待！」鴻海的員工笑著說。

走進鴻海大陸深圳龍華廠區，很容易就能感受到鴻海員工的說法十分貼切，整個龍華廠區，幾乎是一個竹科的縮影，裡面不僅有員工宿舍、生產廠房、生鮮超市和餐廳、郵局，還有一個供郭台銘晨泳和員工運動的標準游泳池。

有水上的運動設備，當然也就有陸地的，隔鄰不遠處，還有個可供全廠員工開運動大會的運動場。

整個龍華廠區，光是步行，可能就得耗上幾個小時；要是乘坐小巴士以慢速繞行廠區一週，也得花上半小時，更誇張的是，廠區後面的小山坡也被郭台銘給「包」了，只要未來有需要，廠區隨時能擴張得更大。

「這是郭台銘建立起來的王國！」鴻海員工如此感嘆的說。

就在去年北京申奧成功的第二天，也就是2001年7月14日，富士康企業集團（鴻海在大陸的集團名稱）舉行了新世紀第一屆的運動會，鴻海華南廠區總部的近80％員工都參加了這場盛會，作為大會的榮譽主席，郭台銘竟然也親自參與運球繞竿等趣味競賽的項目，「郭台銘雖然嚴格，但是他賞罰分明」，鴻海信息服務中心經理楊人凱貼身觀察。

軍事化的管理方式 鴻海的企業文化在郭台銘的強勢領導下，像極了軍營，鴻海內部人員升遷、甚至聘用，多以年資、年齡掛帥，一切按時間表操課，並要求公司人員對上級指示，尤其是對郭台銘的指示，絕對服從，是完全軍事化的管理方式。

基本上，郭台銘開會能列席的，都是所謂的高階主管，尤其是4位副總張炎光、盧松青、游象富、戴正吳，以及自己的親弟弟——總經理特助郭台成，都是他十分信賴的幫手。

常常在會議中或是巡視中，郭台銘會要求主管口頭報告，要是沒辦法完整回答，當場站著罰站是常有的事，有的人或許認為這樣太不近人情，不過這就是鴻海的管理模式，想待下去，想領股票，就得接受這樣的方式。

儘管嚴苛，儘管像軍營，但郭台銘敢給，分紅及配股都不亞於其他高科技大廠，成了鴻海人才能留下的主因。

以一位進鴻海三年多的專員為例，只要表現優異，雖然平常的薪資大約在3至4萬，並沒有比其他大廠高多少，但是只要表現良好，年底能分到5至10張鴻海股票不是件難事，照目前鴻海的股價計算，光是股票就值上70到150萬新台幣，所以有不少人是衝著鴻海誘人的股票分紅而到鴻海上班的。

另一方面，除了台灣員工有基本的分紅配股之外，郭台銘對中級幹部也相當大方，在龍華廠區十分鐘車程的地方，有一個十分漂亮的新建社區，只要中級幹部表現良好，在服務期滿約定年限之後，幹部們就能成為這個花園洋房的主人，如此大手筆籠絡人心，也只有台灣科技首富郭台銘能辦得到。

心直口快、做事積極的郭台銘對員工也相當嚴格，而反應過人的他更有著許多妙喻，據說，鴻海公司內部的人，把郭台銘經常教育主管的至理名言，編成一套「郭語錄」，只供內部流傳。

在「郭語錄」裡，郭台銘常常自己發明很多奇怪的比喻，例如，他形容國外大企業習慣「踩油門」文化，處於業績往上走的順境，如同開車往山上走，一路猛踩油門。

採購人員不斷追加訂單，一旦遇到不景氣重擊，營運突然走下坡，大家卻因為分不清煞車板在哪裡而驚慌失措。

公雞吠日的故事 郭台銘也對要求加薪的員工講了個公雞吠日的故事，他說，全世界的公雞每天早上都會起床啼叫一番，可是每隻公雞都以為太陽是自己給叫起床的，認為除了自己之外，別的公雞都沒有功勞；可是事實上就算沒有公雞啼叫，太陽還是一樣會每天升起。

郭台銘講這個故事的意思，就是希望讓這些要求加薪的員工瞭解，鴻海會成長並不是一個人的功勞，而是大家合作的結果，也藉此斷了這些員工想加薪的念頭。

現在最厲害的超商，也只能號稱一天24小時的便利服務，不過郭台銘卻說鴻海能提供一天28小時的供貨服務，這多出來的4小時到底怎麼來的呢？他說，鴻海的客戶不必畫出新產品規格，只要告訴鴻海工程師產品構想，工程師自然會設計出客戶要的規格，藉著美國傳送到台灣的時差3至4小時，鴻海比別人多出4小時的服務。

除了創新說法和愛用比喻之外，郭台銘也是個天生的演說家，每回鴻海開動員月會，所有員工都得坐在鐵板凳上，乖乖的聽董事長演說。

奇怪的是，郭台銘就是有辦法利用各種故事、比喻和口號，讓全場精神為之一振，完全不同於其他公司的「長官訓示」，楊人凱認為，這就是郭台銘與生俱來的領袖特質。

今年的尾牙會上和郭台銘前一陣子的談話，都已經不止一次的宣示要在六年後退休，並安排接班計畫，不過，如此強勢的個人領導風格，相信鴻海很難再出現第二個人。

因此，在鴻海跨世紀的接班布局中，郭台銘要如何挑選接班人，並進一步將鴻海由製造的鴻海轉型成為科技的鴻海，外界都在睜大眼睛看著。

　 　 　 30萬到 2,700億帝國 ─ 台灣新龍頭郭台銘的鴻海大布局 　 文●郭奕伶 除非太陽不升起，否則不能不達到目標─ 談管理︰身先士卒是領導統御的訣竅 　 相信「好的領導才能讓公司做到這麼大」的郭台銘，信奉身先士卒的作法。

不管大小戰役，他總是一馬當先。

也就憑著這股衝勁，才造就了鴻海在高科技界的一頁傳奇。

我常常講我是長在山上的地瓜，講一句實在話，我自己也不曉得會做到這麼大，說有想過是騙人的。

我覺得，領導很重要，命也很重要，我母親山東老家有句話，賺小錢要靠拚搏、要努力，山東話說，要「ㄅㄛ」了。

山東人就曉得，大錢要靠命。

我想，我就是命比較硬。

我對掌握未來、掌握趨勢，比別人好，所以能順勢而為。

譬如，多年前電視機行業尚未完全走下坡，電視遊樂器、個人電腦剛剛興起，我就決定把公司產品由電視機零件轉變為電腦零件，從事連接器的生產。

這個決定確實影響我們公司的成長很大。

我很高興我做了一個正確而重大的決定，我相信這是我畢生不能忘的。

把賭注壓在開發模具 還有另一個例子。

記得民國六十六、六十七年，我的廠房仍是租的，我好不容易積了一筆錢，想蓋一間自己的廠房，正巧土城有一塊地要出售，每坪三千八百元，很便宜。

但我又另想成立一個模具廠，而當時原料缺貨，不少人囤積居奇。

面對這些情形，我考慮了兩個星期，最後把錢投入模具廠。

過了半年，土城的土地已經漲了三倍，原料也漲了價，而我自己的模具廠才剛開始設立，設備是新的，工作人員也是新手，經營得很是吃力。

產品的成本比外面的市場同業產品的售價還要高。

很多同仁就說：「我們到外面買反而比較便宜，為什麼一定要自己做？」我說：「模具這種技術，一天不自我累積，便一天要受制於人，自己沒有找到關鍵技術開發自己的產品，就只有賺努力的加工錢。

」我獨排眾議。

一年又一年辛辛苦苦的過去，我自己檢討：「我的決定到底是正確？還是錯誤？」因為把錢拿去蓋廠房，我可以擁有看得見的漂亮工廠；把錢拿去買原料，我也可以因原料漲價賺不少錢；然而我卻投資了模具廠，還得長期的摸索與逐步成長，經營的壓力，使我有過很徬徨的日子。

模具廠成立了四年後，顯出成績，這時我才敢真正肯定「這是對的」。

因為，有的朋友，他們從廠房、土地上賺了一筆錢，卻不能保證他們的技術可以繼續進步；但如果把資金投入機器設備和研究發展，將國外的先進技術轉移進來，自己再加強研究，終究會有自己的技術，可以開發自己的產品、拓展自己的市場。

一家公司成長與否，經營者的經營心態和經營理念非常重要，而這就要問他是以長期目標為決定標的，抑是在追求「立竿見影」的賺錢行為。

在工作得很辛苦時，我就問自己：「我到底是以賺錢為目的在從事買賣？抑是在從事一個工業？」當我以一個工業經營者的心態做決定時，我就會看得長遠，而想把公司的基礎打好。

做生意的過程中，我邊做邊學，二十幾年來，我很有興趣。

做生意本來就是「神仙、老虎、狗」，接到生意的時候，就像個神仙（笑），對不對？交不出貨來的時候，被人家罵得像狗一樣；出去外面，跟競爭對手打的時候，就像隻老虎。

三十歲的轉捩點 我做生意的重要轉折點在三十歲。

我三十歲的生日在日本松下過的，我去跟他們談合作，請他們把零件給我們做。

那天，日本人把我灌醉。

第二天醒來，我躺在床上在想，日本有這麼好的零組件供應，是因為日本有很好的母體工業，帶動日本零組件的發展。

台灣沒有母體工業，電視機生意都在外商手裡，台灣的零組件工業有哪幾家是國內廠商訓練出來？ 那時，國內系統大廠想跟我合作、生產，但是，它的要求是交期要比日本短、成本要低。

我想了兩個星期，就沒有做。

如果當時，我的價錢比日本低三成、交貨快，品質又好，我幹嘛跟你做生意？從那時候起，我就下定決心不跟國內廠商做生意，要做國外大廠生意。

你想想看，國外電腦品牌願意給你機會，只要價錢可以，他願意派工程師來教你。

廣達就是戴爾（Dell）派人來慢慢教他。

這麼多年來我接受日本、美國、德國歐洲的訂單，很早以前我做ＩＢＭ的生意，我接受全世界各地給我的考驗。

你成天接受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，如果能自成一格的話，就有自己的派，這些經驗都不是書本上學得到的，這是二十八年來最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。

做生意，經營就是要掌握人理、物理、事理。

我這麼多年做生意，我學了很多的人理和事理，雖然我物理不一定很強。

我唯一的缺憾就是過去沒有好好讀書，很愛玩。

現在不管怎麼樣，人家總是把學歷排在前，博士總是受人尊敬，對不對？有時間，我也想去念一個名校。

但是三個我掌握了另外兩個。

鴻海公司是模具專家，我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。

經營生意是「知易行難」的事情，我很贊成林百里所說的「烏龜理論」。

龜兔賽跑，烏龜贏了，不是因烏龜跑得比較快，是因為兔子睡著了，所以做烏龜的一定要曉得不要把兔子吵醒。

相對的，兔子會不會願意這樣跑二十八年？ 很難，很多朋友對我說，台灣比我有錢的人不少，但是，像我這麼有錢還這麼努力工作的人，就不多。

譬如去年不景氣，我們難道沒有衰退的藉口，但是我沒有去培養個人的興趣，我們一分一秒都要努力。

怎麼可以衰退？除非太陽不再升起，否則不能不達到目標。

工作是我的興趣，做生意就是全身投入，而且呢，不為物欲。

你看到沒有？我弟弟郭台強（正崴董事長），是我一手訓練出來的，前天被我臭罵一頓。

我弟弟這家公司其實就是我一手協助他創辦起來的，到現在沒賺幾個錢就開始比較奢華。

我開Mercedes Benz開了十幾年，我到現在還是開五百系列，別人說你為什麼不買六百系列？我不是買不起，我買一千輛都買得起，但我就是不要買六百系列。

我到現在還沒開頂級的車，在大陸我都是開箱型車。

你們應該看我的辦公廳，我的鐵椅子、我的沙發是長沙街買的，一千五百塊錢，十年啦。

我經營事業也不是沒有困難，有很多的困難，你要跟世界這麼多大廠去打，而且不是一個行業而已。

有很多技術的創新，新的競爭者，有的員工跟不上去成長……。

成長本身就是很多困難要一一克服。

我的個性就是喜歡挑戰「不可能」，沒有困難就沒有意思。

在克服的過程中，才是最大的enjoy（享受）。

成功領導的智慧 任何一家企業，在快速變動的時候，都會面臨問題。

你說明太祖為什麼要杯酒釋兵權，因為打天下的是一批人，這跟治理天下的是不同一批人。

陳水扁也有這樣的問題，你要問我，不如去問陳水扁。

這考驗你經營者的智慧。

我老員工也用、新員工也用，但我要面臨老員工上不去的嚴肅問題。

要怎麼樣安排，讓他做什麼，新的幹部進來，在新的環境中，他怎麼適應，新舊怎麼調和？這讓我們每天幾乎花很多時間。

美國前不久做一個調查，過去幾十年來，經營不錯的公司，問題都不在管理，而在領導。

但是，大家後來有個結論，嘗試培養很多員工，給他很多訓練、讓他做很好的領導，但到最後都失敗。

因為，管理可以訓練，領導沒法訓練。

任何一個組織要的不是管理，而是領導。

怎樣才是成功的領導，講一句實在話，我不曉得，但我可以告訴你怎樣的領導不成功：「不身先士卒的領導、朝九晚五的領導、遇事情推諉的領導、希望討好每個人的領導、賞罰不分明的領導。

」 總言之，身先士卒是領導統御的訣竅。

最困難的我就自己先跳下去。

這幾年來打重要的戰爭，我一定自己去做。

只是，六年後，我會找一些人來分擔領導的責任。

我會退到第二線去，並不是避免受傷，主要是給各事業群領導磨練、獨當一面的機會，而且我可以替公司做更長遠的策略規畫。

我要培養這種綜觀全局的人，他一定要領導過，如果沒有領導過，沒有人會聽你的。

領導就是一個實踐與實驗的戰爭，所有經驗的累積。

　 　 　 我在股東會上會發布十幾位總經理 　 ─六年後連董事長也要交出去 口述●郭台銘 　 今年初，郭台銘宣布，六年後將要交棒給專業經理人，而不是獨子。

他比喻︰「這是一場交棒戰爭。

」 今年農曆年在家，沒事幹，我太太借了「成吉思汗」錄影帶。

有一幕我看了很感動。

成吉思汗快要退休前的一場戰役，兩軍大戰，他還自己帶著弟兄殺到敵人的陣營。

過去他都是殺第一個，他曾經被劍射過一次，差一點就死掉。

五十幾歲了，他大可不必衝鋒陷陣。

但是他義無反顧。

我就像看到自己一樣，所有鴻海在海外設廠，捷克當初荒地，我去看的。

蘇格蘭也是，愛爾蘭廠也是，我在大陸廠的所有新廠都是我自己。

你看成吉思汗去打中東、西寮，不曉得什麼時候回來。

打一場戰爭三、四年，可是每一場戰爭前面帶頭衝的就是他。

很多部屬說，你已經年紀這麼大了，對我們這麼重要，你死掉了怎麼辦？做領袖如果沒有身先士卒在前面衝，躲在後面算什麼領袖？最後，他是累死在征途中。

我不要死在沙場上 我認為，四十幾歲到五十幾歲之間是將帥打仗最好的年齡。

到了六十歲，在電腦業界都不適合了。

它的變化太快了，這是一個滿重要的體力與智力的消耗戰。

我要樹立一個制度，五十五歲到六十歲之間，所有個高階主管都必須退到第二線去。

將來我到五十八歲，就要退到第二線，不能在前面打戰，打戰要交給年輕人。

我六年後要退休。

當我一說的時候，所有的人都不相信。

連我太太都不相信，但我這個人有個脾氣，所有的人都不相信的事情，我就一定要做。

六年後我做成了，我就突破這關；六年後我做不成，我就跟成吉思汗一樣，死在沙場上，這場戰役就宣告失敗。

我寧願五十八歲交棒錯誤，不要等到八十八歲才交棒錯誤。

你要曉得，康熙、乾隆盛世是造成滿清被推翻最重要的原因。

皇帝在位六十年，當他準備要交棒，他兒子也是六十歲的人。

要學踩腳踏車都很難，更別要說學當國王。

一個人被宣布當太子時，沒有人教他怎麼做太子，身邊的人會有一派人擁他做國王，一派人要拉他下來。

這個太子要在兩條鋼索中找平衡，沒人教他如何平衡這兩派的關係，他一定被利用，他爸爸一生氣就把他殺掉。

太子的成功率很低。

人最好的學習時間大概是十五歲到二十幾歲。

成吉思汗八歲時，他爸爸被毒死，他媽媽開家族會議，告訴他，你就是新的領導。

他提早進入學習，開始發號施令。

這小孩馬上從八歲長大到二十八歲，就在一瞬間。

未來六年，我要學著交棒，因為這六年將發生很多事情，公司怎麼持續成長、海峽兩岸經濟怎麼分工，中國經濟成長，鴻海會扮演什麼角色？從製造的鴻海轉到科技的鴻海，文化怎麼調適？ 三年後交棒，再觀察三年 你們問我這些問題，我告訴你，我如果有答案，我就退休了，幹嘛還要等六年？這六年要邊做邊學。

你告訴我哪裡去找答案，找個老師來教我，沒有啊？我現在ready（做好準備）應付這場六年後的交棒戰爭。

我覺得這是我最嚴肅的課題，是我最艱鉅的挑戰。

我大概的構想是，三年以後，我交出去，我自己會再看三年。

告訴你一個秘密，我股東大會上會宣布，一次會發布十幾位總經理。

過去在鴻海，我對這個名位看得很緊。

鴻海的經理是很值錢的。

名氣的東西，等它變得不值錢的時候，收回來就很難了。

我不願意讓很多小孩子沉醉在title（頭銜）裡。

這幾天我旅行時，在想這些問題。

人數幾個現在還沒最後定案，會分成十個事業群，每個事業群都有一到兩位總經理。

照新的遊戲規則，就是說，就開始讓大家考驗三年，看哪個單位經營得好。

有一個競爭的環境，對內，我們競爭採效率的競爭，不是這個客戶誰爭到、不是你存我亡的競爭，而是你怎樣交出你的成績單。

往後這三年，我還會帶著他們去做這個事，每個事業群經過三年的競爭後，就會看得出成績，我再做第二次的調整。

那一次調整完後，我可能會稍微放慢，自己就不衝了，日常營運可能就一半以上交出去，讓這些事業群總經理真的負起責任，然後我還要看三年。

不行還要調整過，不行，再交一次。

六年以後，我才會把董事長這個位子交出去。

也許六年以後，組織一個經營委員會，由三個人來做決定。

這個模式你沒得抄，ＧＥ（奇異）、ＩＢＭ有什麼模式？你告訴我哪一家公司接棒做得好的，我去看。

那告訴你的，都是一些負面表列，說這樣做一定會失敗。

這樣，你告訴我ＧＥ就一定會交棒成功嗎？飛利浦（Philips）也好幾次危機，飛利浦要是沒有投資台積電，早就……。

你有沒有算過飛利浦從台積電賺了多少錢？它賺了上兆。

一百億替中國拿奧運金牌 我退休後不是想做個人的享受，我最近一直有個想法。

我本來想要拿個五十億到一百億元出來，去大陸去找一群十三、十四歲的，不管籃球啊什麼，找過去幾年最優秀年輕人，重金禮聘拿過金牌的教練，把他們送到喜馬拉雅山去磨練。

替中國人拿一塊奧運金牌。

但現在鴻海還要我照顧，六年後還要交棒，太忙了，所以暫時沒時間做。

這個越有挑戰困難的事情，我要自己做。

你如果交給別人做，你給他錢，要他拿金牌回來。

要是他拿不到，我是不是要把他槍斃了（笑）？交棒以後，我就很有興趣做類似這種事情，我專心做這件事情，我就有把握可以拿到這個金P。

此外，把棒子交出去後，我想做工業銀行，我要變成中國圈裡很重要的工業銀行。

我不要講最大，因為講最大又得罪人了。

工業銀行是懂工業的人搞的，高盛他們是投資銀行。

做這種管理的東西，一定要在油鍋裡炸過。

普訊創投我也是創辦人耶。

普訊會成功，最大的一筆錢是賣鴻海股票的收入。

你去看一看，創投業者對工業有多了解。

我要搞一個工業銀行讓你看看，什麼叫工業銀行。

只要有好的題目、好的人才我就支持，因為我可以用經驗支持他、用錢支持他，對不對？那個時候，我五十八歲，我想我做到八十歲應該沒有問題，還有時間可以支持一些有潛力的年輕人創業，讓他們做的事業比我還要大。

你說，像我太太今天去看一場歌劇，覺得是享受的話，我覺得說，我今天可以跟我的客人聊一些理想，我覺得比看一場歌劇還享受。

做一件事，你一定要忍受一些孤獨、忍受一些冷漠。

我女兒小學五年級就到美國去了，我們很少在一起。

小時候，在他們十歲之前，星期天，我都會陪他們去吃吃早點。

他們游泳都是我教的，可是十六、七歲都是他們自己在美國去闖過。

我認為就算我有時間，我也要他們這樣過。

我覺得每個人都有責任目標，我小孩從小我就這樣告訴他。

從外面來看，好像他們很犧牲，但小孩在十歲以前，我也沒有錯過，帶他們去玩，我女兒、兒子游泳都是我教的。

夜渡黃河 每個人人生觀不一樣，我很高興小孩子很獨立，沒學壞。

我也給他們觀念，一定要靠自己，自立更生，不要期望我將來給他們什麼。

十年前。

我有一次到日本去，日本大公司的廠長告訴我，中國大陸沒有高科技。

因為「一胎化」就沒有高科技，小孩子被慣壞了。

高科技就是要有團隊合作跟感恩的心。

高科技的成功，都是很多因素湊成的，是很多人幫他促成的。

一九八八年，我第一次回家祭祖。

回程我包一輛計程車，司機跟我同年，一九五○年，屬虎。

我趕夜車，我們家在山西的南部要渡過黃河，才能到鄭州搭飛機。

晚上十點多，有月光，夜渡黃河。

我們在黃河邊站了很久。

後來，那個司機就跟我坐下來聊天。

聊啊聊啊，他就哭出來了。

人在月光之下比較容易動感情。

他就告訴我，他年輕時文化大革命在他身上留下烙痕，我問他，你為什麼這麼拚命賺錢？他說，拚命賺錢就是培養讓他的小孩更好。

他每天賺了錢，只吃兩個饅頭、兩根蔥，但買一根雞腿回去給兒子吃。

有一次，他生病了，他妻子把兒子的雞腿給他吃，他兒子竟然打他媽媽一巴掌。

他說：「這雞腿是我的，為什麼要給爸爸吃？」是你告訴小孩雞腿是他的，他從小吃雞腿，今天他爸爸生病了，他也不讓步。

「一胎化」養出來的小孩沒有感恩心，不會團隊合作，只曉得占有，不曉得失去的滋味。

小孩子的觀念都是父母親教的。

我創業是從零開始，所以我交棒給專業經理人的決定沒有跟兒子討論。

他要是比我強，一定會做得比我還好，我也替他高興。

我為什麼一定要他接我的棒？ 人總要一個理想。

很多雕刻家，雕刻一個東西要花一、兩年，那我就是。

鴻海就是我生的兒子。

我要把它弄得很好，交出去，五十年、一百年，這是我的理想。

我不願意看到這個公司被賣掉的時候，做得很爛，股價只有十塊、十五塊。

你懂不懂我意思？