駕馭你的價值鏈 - 哈佛商業評論

兩家公司市值迅速膨脹，超越原本主導市場的IBM，以及其他原廠設備製造商（以下稱OEM客戶）。

現在，PC的故事深植分析師與策略人員心中，被視為產業如何在 ... HBR導師講座 抗疫管理最前線NEW 最新文章 主題分類 職場新手進修 台灣CEO100強 數位封面故事 雜誌 書籍 影音 HBR個案研究 精選專題 觀念圖解數位版訂戶專屬 管理地圖 最新出版 2022年1月號 免費閱讀 會員登入免費看更多 訂閱數位版首月暢讀60元 本文出自 大師的四堂決策課2013年8月號看更多雜誌文章  首頁 / 雜誌/ 駕馭你的價值鏈 競爭策略 駕馭你的價值鏈 HowtoDriveValueYourWay 麥可．賈各比德MichaelG.Jacobides,約翰．保羅．麥克杜飛JohnPaulMacDuffie 2013年8月號(大師的四堂決策課) ｜ 2013/8/1 瀏覽人數：20033 文章摘要全　　文 收藏 分享 "駕馭你的價值鏈" URL Facebook 分享至Facebook 字放大 字縮小 授課文章購買 授課文章購買 購買〈駕馭你的價值鏈〉文章 購買份數 請選擇 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120121122123124125126127128129130131132133134135136137138139140141142143144145146147148149150151152153154155156157158159160161162163164165166167168169170171172173174175176177178179180181182183184185186187188189190191192193194195196197198199200201202203204205206207208209210211212213214215216217218219220221222223224225226227228229230231232233234235236237238239240241242243244245246247248249250251252253254255256257258259260261262263264265266267268269270271272273274275276277278279280281282283284285286287288289290291292293294295296297298299300301302303304305306307308309310311312313314315316317318319320321322323324325326327328329330331332333334335336337338339340341342343344345346347348349350351352353354355356357358359360361362363364365366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392393394395396397398399400401402403404405406407408409410411412413414415416417418419420421422423424425426427428429430431432433434435436437438439440441442443444445446447448449450451452453454455456457458459460461462463464465466467468469470471472473474475476477478479480481482483484485486487488489490491492493494495496497498499500501502503504505506507508509510511512513514515516517518519520521522523524525526527528529530531532533534535536537538539540541542543544545546547548549550551552553554555556557558559560561562563564565566567568569570571572573574575576577578579580581582583584585586587588589590591592593594595596597598599600601602603604605606607608609610611612613614615616617618619620621622623624625626627628629630631632633634635636637638639640641642643644645646647648649650651652653654655656657658659660661662663664665666667668669670671672673674675676677678679680681682683684685686687688689690691692693694695696697698699700701702703704705706707708709710711712713714715716717718719720721722723724725726727728729730731732733734735736737738739740741742743744745746747748749750751752753754755756757758759760761762763764765766767768769770771772773774775776777778779780781782783784785786787788789790791792793794795796797798799800801802803804805806807808809810811812813814815816817818819820821822823824825826827828829830831832833834835836837838839840841842843844845846847848849850851852853854855856857858859860861862863864865866867868869870871872873874875876877878879880881882883884885886887888889890891892893894895896897898899900901902903904905906907908909910911912913914915916917918919920921922923924925926927928929930931932933934935936937938939940941942943944945946947948949950951952953954955956957958959960961962963964965966967968969970971972973974975976977978979980981982983984985986987988989990991992993994995996997998999 授課文章購買說明 10點個人收藏購買 個人收藏購買 購買〈駕馭你的價值鏈〉PDF檔 下載點數10點 點數不夠嗎？立即儲值 下載文章說明 立即購買 下載中，請稍候 本文作者認為，既有業者失去價值的情況並非無從避免。

各產業領導者在產業內取得並緊握策略性控制權與價值，主要是透過以下四種方式： 1.控制最不可能大量製造的資產。

2.成為終端顧客的品質「保護者」。

3.密切掌握多變的顧客需求。

4.在成長與價值鏈的策略性控制權兩項任務間維持平衡。

作者並以汽車業為例，說明既有業者可以如何防衛產業中的價值，而新興業者又能怎樣改變競爭情勢，把價值引向自己這邊。

隨著產業與科技演變，價值可能在價值鏈中往上或往下移動。

但這種情況如何發生，甚至是否會發生，對身處其中的業者來說，有著很大的影響力。

這樣的變動並非無法掌控，業者如果能做好四件事，就能在競爭中穩操勝券。

眾所周知，1981年個人電腦（以下稱PC）的出現，導致電腦產業全盤重組。

幾年內，產業價值就由組裝並行銷電腦的製造商，轉移至上游兩項關鍵零組件供應商：作業系統擁有者微軟（Microsoft），以及微處理器擁有者英特爾（Intel）。

兩家公司市值迅速膨脹，超越原本主導市場的IBM，以及其他原廠設備製造商（以下稱OEM客戶）。

現在，PC的故事深植分析師與策略人員心中，被視為產業如何在知識經濟中演變的典型。

在這個故事裡，順著自然發展的步調，當價值鏈不同階段之間的介面變得開放與標準化，讓競爭一路壓低成本，產業就隨之分散。

這種情況發生時，價值與利潤會移往關鍵零組件供應商，或是平台和其他標準的擁有者。

我們質疑這種說法。

我們認為，產業分散化並非無從避免，價值的移動也是，即使產業確實趨於分散也一樣。

許多具激烈競爭與創新特質的產業，包括易遭高破壞式科技傷害者，仍能緊密整合，並由傳統業者主導。

汽車業正是這樣的案例。

表面看來，它與早期電腦業高度相似：兩者都由大型而有力的既有業者主導；兩者都涉及複雜價值鏈中，一項產品的製造與配送。

許多產業專家原本認為，兩者的相似性會日益增高。

在1999年〈大型供應商的黎明〉（TheDawnoftheMega-Supplier）報告中，貝恩策略顧問公司（Bain&Company）預測，龐大的新供應商將在汽車業取得重要地位，靠的是「設計出（可以）『標準化』的汽車系統，不但適用於OEM客戶內部，也同時適用於不同的OEM客戶」。

產業絕大部分的利潤，會落入少數幾家設計並生產模組化、標準化零組件的供應商。

諸如克萊斯勒（Chrysler）、通用汽車（GM）、戴姆勒（Daimler），甚至是豐田（Toyota），都將淪為僅僅組裝與行銷這些零組件組合起來的汽車。

情形就像現在的電腦一樣。

但我們都知道，事情的發展與此大不相同。

傳統車廠儘管大幅轉向外包，而且彼此競爭激烈，但無論時機好壞，它們在產業總市值中仍維持相當穩定的比重（見邊欄：「汽車與電腦：價值跑到哪裡？」）。

價值並未往上游移動，或是往下游移到售後的配件與服務，而仍一如既往待在原地：OEM客戶（品牌車廠）那裡。

而且我們相信，儘管破壞式科技已隱然成形，它很可能會繼續在那裡。

過去三十年來，我們研究汽車與電腦產業的競爭與創新，另外還有電信、醫療、金融服務等產業，也曾對不同產業中三十家以上的大型全球化公司，提供諮詢與主管培訓。

以這些工作為基礎，我們設計了一套教戰手冊，公司可藉以了解什麼因素導致價值在產業鏈中往上或往下移動，或是停留在原地。

以下還將以汽車業為例，說明既有業者可如何保衛產業中的價值，而新興業者又能怎樣改變競爭情勢，把價值引向自己這邊。

企業可經由四種方式來影響價值移動，而且影響它往價值鏈的何處移動，這些我們所謂的「價值法則」（valuerule），就像下棋規則一樣，需全部一起運作；希望影響價值移動的公司，應嘗試運用以下所有的法則。

法則一強調能力與策略定位，法則二與三涉及價值主張與顧客需求，而法則四聚焦策略性投資與事業範疇。

以下就逐一說明。

︱法則1：成為最無法被取代的業者誰在產業價值鏈中最容易被取代？從根本上，這個問題影響誰能取得剩餘價值。

在許多案例中，最難取代的是「系統整合者」，就是負責組裝零組件，並將最終產品送達顧客的業者。

在汽車業，系統整合很困難。

過去幾十年來，沒有任何一家新進OEM客戶成功躋身市場主要競爭者之列：最近期的一家是現代（Hyundai），也已經超過四十年；雖然特斯拉（Tesla）以第一家全電動車製造者之姿存活下來，看來希望似乎愈來愈大。

再者，汽車產業發展最初期，各家供應商組成通用等汽車廠之後，再也沒有供應商往前整合成OEM客戶。

近期有家供應商嘗試這件事：麥格納（Magna）大手筆購併歐寶（Opel），結果徹底失敗。

對比之下，電腦產業的系統整合者角色微不足道，連名叫麥可．戴爾（MichaelDell）的大學生，都能在學校宿舍裡組裝電腦。

為什麼有些產業中的系統整合如此複雜？在某種程度上，這屬於技術課題。

正如麻省理工學院（MIT）丹恩．惠特尼（DanWhitney）觀察的，機械系統比電子系統難整合。

但挑戰不僅限於科技面，許多「軟性規範」，也是系統整合的一部分。

像是以奢侈品而言很重要的「聲譽」，在醫療保健與金融服務業尤其明顯的「法規」，蘋果（Apple）、Google和它們所處生態系統的「技術與產業標準」等。

所有這些都是企業可設法掌控的因素。

致力維持或取得優勢的公司，不但要強化自身的不可取代性，也得確保沒有一家供應商會變得不可取代。

這就是為何車廠對所有零組件都要求有「多元」，或是至少「雙重」的採購來源。

舉例來說，在金融危機時期，車廠全力保住陷入困境的供應商：福斯汽車（Volkswagen）在供應商卡曼（Karmann）破產時購買它的資產，似乎打算將該公司當作大致上附屬的子公司，部分原因就在於避免承擔債務，但也是一種手段，確保另一家供應商麥格納仍得面對強力競爭。

豐田垂直整合跨入普銳斯（Pirus）的電子零組件領域，以維持本身堅強的實力，有能力評估長期伙伴電綜（Denso）的新科技提案，也在嚇阻電綜不要企圖打造自身的不可取代性。

一般而言，整合者愈能促進在供應鏈內的競爭，就愈能掌控產業的價值。

蘋果就是這方面極致的案例。

「蘋果把供應鏈『原子化分割』到空前的程度，切割零組件處理步驟，分散發包給多家廠商。

」最近一篇分析報告如此指出，「這有助於保持產品的機密，因為連供應商本身也往往不知道蘋果最終如何使用某項零組件，使蘋果對製程握有無上控制權。

」那麼，有抱負的新加入者該怎麼做，才能讓價值往自己這邊移動？其一，是開發有智財權的資產，並不斷讓自己的角色升級，由「外包代工」變成生產者；也就是身為供應商，要銷售給更多家企業，而且因關鍵的品質差異化而受重視。

新加入者也可供應給多種產業，暗中取得優勢；如此一來，任何業別的任一客戶，都無法察覺你正在培養的實力，也就不清楚你到底變得多麼不可取代。

以偉創力（Flextronics）與旭電（Solectron）的發展軌跡為例，它們以外包電路板製造商起家，逐漸由簡單轉向複雜的裝配，接下來就設計製程。

後來，它們開始協助處理與製造相關的設計事項，如微型化，接著開始處理產品設計的小幅漸進式改良，最後終於進入整個設計的開發。

在此同時，它們還認真地培養輔助能力，包括採購、供應鏈管理與物流。

︱法則2：成為品質守護者產業內的價值，幾乎總是歸屬到消費者心中與產品品質最相關的業者身上。

到底落在誰家，未必都能預測；價值鏈中可能爆發激烈競爭，各方希望爭取到「品質守護者」的角色，從而收割成果。

以葡萄酒產業為例，傳統上，優質法國葡萄酒來自高貴城堡，擁有道地的法國名字，像是瑪歌（Margaux）、依肯（d'Yquem）、柏翠（Petrus）。

但頂級波特酒（portwine）大都以英國運輸業者命名，像是桑德曼（Sandeman）、泰勒（Taylor）、我是（Warre）。

波特酒以運輸者而非葡萄牙的種植者為品質守護者的傳統，可追溯到英法戰爭時期，英格蘭希望尋求可替代法國葡萄酒的來源。

拿破崙戰爭結束後，英國運輸業者打算援用波特酒的先例，排擠掉種植者，把自己的品牌冠在法國葡萄酒上。

法國政府為保住品質守護者的角色，在英國的葡萄酒交易雜誌發動龐大宣傳，推廣對法國波爾多葡萄酒的接受度。

這場戰爭幾乎進行了半世紀，才終於塵埃落定。

今天我們也可目睹類似的爭鬥：超市持續進行自有品牌運動，像是森斯伯瑞（Sainsbury）與特易購（Tesco），都致力取代既有葡萄酒品牌，成為葡萄酒產業的品質守護者。

在電腦業的故事裡有個關鍵部分，就是「誰控制客戶經驗」發生的改變。

微軟與英特爾（後者透過「內建英特爾」〔IntelInside〕行銷活動），成功把本身品牌推升到電腦廠商之上，也成功說服消費者，自己才是整個電腦使用經驗背後的推手。

它們能這麼做的原因，是來自OEM客戶的抗拒很小。

汽車業則大不相同，供應商連為零組件打上標誌都會遭車廠竭力打壓，更別說想要為自己宣傳了。

車廠費盡心思，讓如「野馬」（Mustang）之類的車系標誌，與如福特（Ford）之類的廠牌，有獨特的「外觀與感受」，作為競爭訴求的關鍵來源。

到目前為止，消費者知道的零組件供應商寥寥無幾。

少數例外是輪胎與音響，還有追求酷炫外觀消費者青睞的零配件等。

即使某項附件在銷售時列為選項而標識品牌，如JBL音響系統，但強調的只是它作為整體汽車設計一部分的價值。

對車廠而言，握有整個汽車的控制權，是策略上的必然，而它們也認真且成功排除了任何破壞的企圖。

注意，價值鏈中品質守護者承擔的法律責任，通常高得不成比例。

雖然汽車成本有75％來自外購的零組件，但消費者對汽車瑕疵提出訴訟時，通常由車廠負起責任。

這是因為汽車是大型、沉重、快速移動的物體，在公共空間內運作，而且撞毀時是整體，並不區分個別零組件。

美國法學院第一年會教的判例，「麥克佛森對別克汽車公司」（MacPhersonvs.BuickMotorCo.）就是確立這個原則。

大車廠常把責任視為擔任品質守護者付出的代價。

但我們的研究發現，這種責任也提供鮮為人知的機會，有助於維持競爭優勢。

車廠基於法規因素，可要求供應商生產並設計專屬於某款車型、封閉標準規格的零件，展現策略性的控制。

換句話說，車廠可順理成章地建立專屬的垂直結構，創造長期策略利益。

消費性電子產品恰好形成強烈對比。

當然，這些產品也得供人安全使用，但系統功能出問題絕少造成傷亡，而且，使用者通常可自行重新啟動。

製造商毋需承擔重大責任；消費者透過產品的保障與保固，即可獲得足夠的保護。

在無責任或低責任領域，要趕走現有業者就容易得多，尤其是在其他或鄰近領域已建立強勢、受信任品牌的公司，更容易做到。

亞馬遜（Amazon）由書商轉變為線上零售業者，據聞還要進入行動電話市場，顯示在某一產業建立的商譽與能力，可移植到其他產業。

即使在傳統的實體世界，這種移動也是可行的：不妨想想量販業者特易購（Tesco）如何拓展到保險、旅遊、金融等服務業。

︱法則3：跟著顧客走當終端顧客或他們的需求改變時，價值鏈或產業生態也可能發生價值移動。

1980年代，電腦公司的客戶是IBM、迪吉多（DigitalEquipmentCorporation）、控制資料（ControlData）等大公司。

價值存在於電腦的設計，以及提供給客戶的支援；控制價值鏈的這些部分，就等於控制這個產業。

不過，隨著PC普及化，客戶的身分，甚至是需求，都隨之改變了。

客戶不再是為大公司操作龐大電腦的技術專家團隊。

終端使用者變成個人或小企業，對他們的日常工作而言，各項應用軟體之間的相互操作性，是最重要的。

OEM客戶提供的可靠性，不再是那麼重要的賣點，因為簡單的文字處理與資料處理，涉及的風險相當低。

價值因而由製造商移轉到軟體設計者。

我們事後在可稱為世紀外包大失策的案例中，就能見證所有的這些現象：當年IBM決定開發PC時，決定大開門戶，外包給微軟與英特爾。

IBM只專注在價值當時所在之處，而不是價值可能移轉之處，所以沒有把客戶需求與價值主張的改變，連結到價值的改變上。

IBM也未能掌握到，大型組織決策權已由資訊科技（IT）部門移轉到財務長手中，結果數十億美元的企業軟體商機出現，卻眼睜睜地讓SAP取得主導地位。

汽車業的情況截然不同：尋求代步工具的最終客戶維持不變，而客戶需求，就是行動性加上美感、功能、情感特質，也沒有改變。

因此，即使車廠選擇把價值鏈的某些部分外包，價值也並未移轉。

如果顧客需求，以及配合這些需求的產品與服務快速轉變，現有業者會面對更艱困的策略挑戰。

首先，它們必須能察覺到終端顧客已經或正在改變，接著還得有能力讓商業模式因應轉型。

像IBM能重新振作，主要是因為在新生態系統中，為自己成功打造系統整合者的角色。

至於一直成功控制產業的車廠，舉例來說，假使一般人對汽車的價值開始有不同看法，視為行進間的電信中心，而不是運輸系統，新加入者就有機會找到缺口，取得控制權。

其實，車廠已在好幾場戰役輸掉了主導權：包括現在已非內建的車內電話；導航系統則先是Garmin與TomTom等可攜式機組，現在被智慧型手機app搶走市場；在汽車音響方面，雖然車廠力推XM/Sirius，希望這種數位形式承繼傳統的收音機與內裝卡帶與CD播放器，但尚未成功。

但終端顧客如果並沒有根本上的變動，現有業者就居於有利位置，甚至有辦法管理破壞式科技；只要它們握有配送權，而且能抗拒開放標準的興起。

行動支付就堪稱這樣的例子。

行動支付是金融服務（銀行與其他提供這種服務的中介機構）與電信（手機製造商與行動服務提供者）兩者的延伸。

十多年來成立了一些聯盟，也進行諸多討論，希望找出一種方式，能為客戶創造行動支付的價值與便利。

然而，由於銀行緊抓住最終客戶，而電信巨人則極力將自己對未來的願景加上去，以致未能出現任何足以開啟競爭的標準。

因此，對新加入者而言，競爭挑戰就是找到相當數目的新客戶，提供他們優越的價值主張。

只要現有業者排除或忽略某些潛在使用者族群，這種可能性就會存在。

M-Pesa是肯亞電信業者Safaricom推出的行動支付系統，目前交易總額達該國國內生產毛額（GDP）的27％。

但它一開始鎖定的客戶，其實並沒有能力利用該國落伍卻昂貴的傳統支付流程。

以這些新客戶為基礎，新的產業結構浮現，改變了生態系統內價值所在之處。

︱法則4：管理成長故事當產業具有高成長潛力，參與者的心態也會改變。

它們不再思考如何從對手那邊搶奪市占率，而是為更廣大市場帶來的營收成長遠景感到興奮，也更願意就技術與標準協力合作，以促成這種成長。

套用我們的分析架構的用語，成長潛力使廠商願意接受產業結構的改變，儘管這些改變可能損及本身的不可取代性，而且最終讓品質守護者易主。

電腦業對新科技發展引入的需求寄予厚望，促使廠商同心協力，接受開放的標準，即使這麼做代表犧牲自己在產業的控制力。

這種變革有助於重塑競爭態勢，因而顯然有利新加入者或挑戰者。

產業的成長，也會吸引股權投資者、創投業者，還有其他容易取得的融資來源。

這點有利於致力建立新產業結構、營造新生態系統、確立開放標準的新加入者。

當高成長產業規模較小時，情況更為明顯：因為利潤的絕對金額有限時，現有業者比較不至於為維護主導權而大動干戈。

但如果高成長市場的規模龐大，情況就完全相反了。

這時規模往往偏好維持穩定，因為既有業者大到足以維持封閉的供應商系統，排除開放標準，並預先防堵變革。

的確，成長讓現有業者面對兩難處境：與其在成長較慢的市場中，取得穩定或更高的占有率，可能遠不及在快速成長大餅中分到一小塊。

這些情況下，企業應評估「鼓勵產業成長」對上「維護既有地盤」的相對利弊得失。

透過這個角度觀察，就不難理解對行動支付標準，為何金融服務業者態度模稜兩可。

企業在判定成長或控制，何者在策略上更有利時，經常面對困難的計算，而其中一個關鍵變數，就是選擇要用折現率或目標資產報酬率（ROA）。

強調現階段高報酬的公司，或許會低估成長的潛力，從而可能因投資不足或誤判投資焦點，導致得放棄策略性控制權。

已開發市場中的公司往往落入這種陷阱，在撤退到自認獲利較佳的領域時，使得活動轉移到價值鏈的其他部分。

相反地，新興經濟體許多企業以代工起家，如華為科技（HuaweiTechnologies）與鴻海精密（HonHaiPrecisionIndustry），它們採取逐步往價值鏈上方移動的策略，在接受較低短期報酬的同時，也不斷提高本身的差異性與不可取代性。

︱測試架構我們相信，上述模型可協助公司預測價值鏈，或是生態系統的價值是否會移動，而且移往何處。

下面就以汽車業未來的發展為例，實際說明如何運用四項價值法則。

目前汽車業面對的一個大問題，就是像特斯拉這種生產電動汽車的新廠商，能否成功取代現階段的福斯、通用、豐田等車廠。

另一個問題就是，價值能否往上游的電池等新零組件供應商那邊移動。

如果OEM客戶想維持本身的力量，就得採取清晰的策略行動。

可取代性科技創新很可能導致產業結構改變，OEM客戶對此了解透徹，也積極防範標準化，以免大型供應商有可乘之機，得以控制關鍵零組件。

例如它們快速聘用化學工程師，評估一系列的電池與供應商，有些甚至打算垂直整合，進入電池設計與生產領域。

OEM客戶盡可能與多家電池供應商發展關係，以確保獲得競爭性報價，同時避免任何一家變得不可取代。

一度頗受看好的樂土公司（BetterPlace），想爭取業界支持標準化電池，這攸關它創新的電池租用與交換商業模式，結果失敗收場，正可顯示目前爭鬥戰的情勢。

OEM客戶積極倡導可進行專屬設計的封閉標準，聲稱標準化電池不足以應付它們一系列款式、大小與傳動系統各異的車種；當然，它們同樣擔心喪失控制權。

未來車廠很可能繼續對電池供應商施壓，建立各家車廠專屬規格，並分享智財權。

品質車廠顯然希望繼續為產品負起全責，即使這代表必須承擔額外的責任。

舉例來說，雪佛蘭（Chevrolet）的電動車Volt，在例行撞擊測試三週後，有顆受損的電池起火。

通用汽車為此自願召回汽車，退還購車者部分費用，或是負責維修，為所有Volt車主把電池放到金屬盒內。

承受負面壓力，並負起補救措施的是通用汽車，而不是電池製造商LG化學（LGChem）。

這樣做的同時，通用汽車鞏固了自家所有汽車品質守護者的角色，包括電動車。

波音（Boeing）近期因電池問題而停飛夢幻客機（Dreamliner），是另一個類似的案例。

顧客電動車的引進，並不會導致終端顧客明顯改變，但當然多少會改變他們的需求：這類汽車最嚴重的限制，就是欠缺完善的充電基礎設施。

因此，車廠應把「續航力焦慮」視為左右電動車購買的頭號因素，而且在基礎設施尚未發展到足以支援高成長率之前，必須持續提供不同的動力傳動系統選項，由強化內燃引擎和「清潔柴油」引擎，到油電混合車。

成長OEM客戶最可能犯的錯，就是低估未來的成長。

如果對攸關塑造產業結構、維繫對顧客掌控力、保留對產品的責任等事項，錯失適當的投資，就可能替挑戰者開了一扇窗。

這種情況最近期的例子，發生於1998與1999年，通用與福特率先讓附屬零件事業部分割為獨立公司：德爾福（Delphi）與韋士通（Visteon）。

其他車廠也起而效尤，採行大量外包，例如克萊斯勒與飛雅特（Fiat）。

新的大型供應商開始橫向整合，承接特定的關鍵設計與工程任務，也處理更複雜的製造與物流任務，同時監督較下層的供應商。

然而，不久之後，車廠就察覺它們損及自身的策略地位，於是採取收回控制權的做法。

如能排除策略失誤，而且投資得宜，根據我們的分析架構，現有車廠應能讓價值留在價值鏈原處，並保持本身系統整合者的角色。

這麼一來，有潛力的新加入者與破壞者該指望何處？其中有少數業者開始運用嶄新的材料與科技。

但缺乏配銷系統，又需要可靠的大規模生產，已開始對它們產生影響。

更何況，現有車廠並不打算把專業技能轉包給新加入者。

中國電池製造商比亞迪（BYD，這三個字母代表BuildYourDream，即建立你的夢想），提供一個值得借鑑的例子。

比亞迪近年來屢屢成為頭條新聞，因為它宣布要往前整合，利用本身專利電池設計，進入電動車的設計與製造；甚至一度吸引華倫．巴菲特（WarrenBuffett）大舉投資。

比亞迪收購中國一家小車廠，最初專注於傳統的內燃引擎汽車。

然而，它的全電力車只賣掉幾百輛，而且主要買主是地方政府。

雖然一開始宣布的計畫雄心勃勃，打算自2000年代中期起，把傳統與電動車輛外銷美國，現在卻不再提任何進軍美國市場的計畫，只專注中國內部市場。

這顯示在顧客需求穩定的狀況下，進入障礙有多高。

顧客或許對零排放或高燃料效率（或純粹很低的售價）感興趣，卻不能犧牲安全、風格、舒適，或是加速力。

我們相信新車廠進入汽車業的最大希望，將來自提供支援現有產業結構的相關服務。

支援電力車的電網管理方式，在政府、企業與民眾間，可能比起汽車本身更能產生創新的產品與服務新類別。

︱形塑產業我們的研究發現，在某個產業獲得成功，與其說是靠創造「競爭優勢」，更重要的是企業有能力把價值移往本身在價值鏈的所在。

為做到這點，企業必須努力降低自己的可取代性，也要讓他人更可被取代，樹立自己在顧客眼中品質守護者的角色，充分運用本身對顧客的控制力，或是為新顧客引介新價值主張，也絕不為達成高資產報酬率，而犧牲對產業的策略性控制。

對新崛起的企業巨人，如Google或臉書（Facebook）而言，把價值引導向自己這邊的考量，似乎成為策略的基礎。

這些公司並不在單一產業內競爭；它們在打造一個產業，在形塑它們的產業。

它們不提價值主張，而是把價值推向自己在生態系統內所在的部分。

（李明譯自“HowtoDriveValueYourWay,”HBR,July-August2013） 麥可．賈各比德MichaelG.Jacobides倫敦商學院（LondonBusinessSchool）創業與創新講座教授、策略學教授，曾為本刊撰文〈置身生態系統經濟打團體戰〉（IntheEcosystemEconomy,What'sYourStrategy?）。

約翰．保羅．麥克杜飛JohnPaulMacDuffie賓州大學華頓商學院（UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool）副教授，也是華頓的馬克創新管理研究所（MackInstituteforInnovationManagement）汽車與行動創新計畫主持人。

本篇文章主題競爭策略追蹤主題更多關聯主題:供應鏈｜消費性電子｜製造 延伸閱讀 遵循「SVA架構」，4大法則打造商業生態系統 【CEO專訪時間】巨大集團執行長劉湧昌｜在危機中騎出獲利的鐵馬巨星 巨大集團執行長劉湧昌：把壞球打成好球的經營哲學 登入 註冊 換一張圖形 登入 記住我的登入狀態 忘記密碼? 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 註冊 換一張圖形 我同意接受遠見天下文化事業群隱私權政策 加入會員 使用其他平台登入即代表您同意遠見天下文化事業群隱私權政策 登入 請輸入創建帳戶接收密碼重置的電子郵件地址。

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