「員工的無能就是組織的無能」 杜絕「笨蛋員工」 - 換日線

依據我在不同公司工作的經驗，時常會遇到「粗心犯錯的人」、「重複相同 ... 還是做不好、常忘記重要的事情，總是一再重蹈這些覆轍的人，我稱他們叫作 ... 換日線Crossing-最貼近你的國際新視野 主打 編輯部原創 策展專區 CrossingCampus Podcast 海外職場 專欄作者 訂閱季刊 頻道 人物故事 People 國際趨勢 Trends 文史藝術 Humanities 生活風格 Lifestyle 觀點評論 Perspectives 時事現場 News 編輯嚴選 Editors'Picks 換日線X施羅德 關於我們 歷年季刊 團隊成員 大事記 搜尋 投書 歷年季刊 團隊成員 大事記 註冊 登入 立即加入會員取得專屬服務 立即加入 首頁 海外職場 管理 「員工的無能就是組織的無能」──杜絕「笨蛋員工」，請先「正視問題」 換日線全球讀書會 2019/11/15 8707 PhotoCredit： 依據我在不同公司工作的經驗，時常會遇到「粗心犯錯的人」、「重複相同錯誤的人」。

譬如明明做得到卻不去做、已經明白了還是做不好、常忘記重要的事情，總是一再重蹈這些覆轍的人，我稱他們叫作不用心的人，也就是說他們很「無能」。

依據我在不同公司工作的經驗，時常會遇到「粗心犯錯的人」、「重複相同錯誤的人」。

譬如明明做得到卻不去做、已經明白了還是做不好、常忘記重要的事情，總是一再重蹈這些覆轍的人，我稱他們叫作不用心的人，也就是說他們很「無能」。

即使課以重罰，「無能」也不會從組織中消失 這世界對於「無能」極其嚴苛。

哈佛大學公共衛生學系的阿圖．葛文德（AtulGawande）教授便在《清單革命》一書中，提出下述見解： 我們總是很容易對於這類「無能」的失敗而變得情緒化。

「無知」造成的失敗反而能夠被原諒。

如果不知道怎麼做最好，只要願意拚命努力去做，我們就會感到滿意。

但是，一聽到具備這方面的知識，卻還是無法正確運用的話，我們只會感到滿心憤慨。

正如葛文德教授所言，當情況是「明明知道卻不去做」，還有「知道了卻還犯錯」時，我們對待犯錯的人就會非常不耐煩或更容易不滿。

訓斥一頓便了事還算走運，有時還會導致降職調遷，甚至被烙印上「沒用的傢伙」這樣的印記。

當你在組織內部被視為「沒用的傢伙」，無論你是怎樣的人，這番苦痛都會令人難以承受。

在現今這個社會，工作與一個人的身分幾乎劃上等號，可想而知痛苦更是難耐。

但是不可思議的是，即便課以重罰，現實中幾乎找不到「得以排除無能的組織」。

雖然也不乏認為「無能只要解僱就行了」的鐵腕經營者，但在開除之後，只會一再發現其他無能的人。

．忘記上司的指示。

．遭人不斷客訴。

．遲到。

．忘記提出資料。

．傳達內容有誤。

甚至「這些常識般的疏失，還是一再莫名發生」，在多數組織中，完全感覺不到「無能」有減少的跡象。

為什麼無法從組織中排除無能？ 究竟為什麼無能不會消失不見呢？ 就結論而言，「無能並非出自於個人，而是與組織相連結」。

無能並非僅關乎個人能力不足，也與組織能力不足有關係，所以就算排除掉無能的人，無能還是會永遠殘存在組織當中。

反過來說，無能的組織才會持續造就（被視為）無能的個人。

有一位中小企業的經營者，總是感嘆「優秀人才都不來自家公司」，這不過是在換句話說「我在管理上感到很無力」。

因此，一旦組織將「犯錯」歸咎於人員能力的不足，而不檢討公司本質問題，無能就不會從組織中消失。

所以，就算一再提醒「拿出幹勁來」、「小心留意」、「別再犯相同過錯」，還是無益於改善無能，最終無能也不會消失。

最終無法排除「無能」的公司，無論換了多少員工，依舊不明白依賴「意志力」、「注意力」或「幹勁」是多麼危險的一件事。

比方說，發現同一個現象時，不同公司會像下述①和②這樣，用不同方式因應疏失。

．部下正要寫工作日報的當下，客戶來了一通電話，當他在通話的期間，似乎忘了工作日報的事。

於是⋯⋯ ①斥責部下，要求他寫日報。

②定時提醒他寫日報。

．客戶來電通知業務人員住址變更一事，但是業務人員卻沒有著手修改公司內部資料，似乎打算日後再處理。

因此⋯⋯ ①利用開例會的時間提醒大家留意。

②統一由某人負責住址變更的工作。

．客人提出疑問，卻遲遲未予以回覆，甚至忘了這回事便投入專案工作，以致於後續造成很大問題。

①犯錯的人考績被扣分。

②設計記錄問題的表格，與全體員工及顧客分享。

哪一種管理比較優秀，大家應該心知肚明。

圖／Shutterstock 排除無能的組織都在做的事 承前所述，能夠排除「無能」的組織都在做的事情，就是凡事不完全依賴「意志力」。

「人都會犯錯。

」 「人都會健忘。

」 「事情不順利實屬正常。

」 管理組織唯有謹記這幾項前提，才能減少疏失，但終究不能避免出錯。

過去或許有人說過，「小心行事就能避免出錯」。

但在大多數的場合下，認為小心謹慎就好的話，往往都過於自信了。

如同葛文德教授提出的下述論點，他認為無論是複雜的工作或是單純的作業，不管能力再好或再差，任憑情況緊急或老神在在，疏失絕對會一再發生。

就算在名聲響亮的大學醫院內、面臨悠關人命的重大局面時，疏失依然會發生。

有些人能在心肺停止的狀態下，奇蹟似地挽回一命，但是更多人無法獲救。

有時也許是因為太晚急救的關係，但除此之外，還有許多原因會導致施救過程不順利；好比機械無法順利啟動、工作人員不能全數集合、某人忘記洗手導致病人感染。

這些失敗案例並不會如同成功案例投稿至醫學雜誌公開，一般人往往不得而知。

但是醫療過程不順利，其實是很正常的事情。

另外還有這種例子：每年超過5千萬次施行的手術中，有15萬人於手術後死亡，達交通事故死亡人數的3倍以上。

而且，陸續有研究顯示，這類的死亡人數及主要合併症，至少有半數都是可以預防的。

怎麼做才能矯正無能？ 到底該怎麼做，才能矯正無能呢？ 當然，這件事並不容易，但是並非不能為之。

首先最重要的，就是不能將改善無能這件事，交給個人負責。

前文提過的葛文德教授便提出了下述看法： 「人」容易犯錯，但是「一群人」應該就不容易犯錯了。

顧名思義，想要改善無能，必須具備組織力。

反過來說，「組織力正是改善個人無能的能力」。

而且「組織力」的核心，在於「檢視問題」。

事實上，杜拉克在《杜拉克：管理的使命》一書中，便強烈指出檢視的重要性： 為了管理而進行檢視時，每次檢視，不論是被檢視者或是檢視者都不相同。

依據被檢視者的表現與評價，他將有可能被賦予不同與以往的意義，展現出前所未有的價值。

因此有關於管理的根本問題，並非如何做管理，而是要檢視內部。

杜拉克的洞察真是深知灼見。

舉例來說，在某個服務業發生了下述情形：有一位業務人員總是被人指責「無能」。

因為他完全不懂得如何結案，手上顧客的下單率，通常不是倒數第一就是倒數第二。

上司一再告誡他「務必結案」，但不曉得他是不是沒有覺察力，因此總是錯失商機。

一問之下，才知道「他總是不自覺做事拖拉」。

這時候，有位業務顧問來到公司，他參考了過去二年來所有的業務資料後發現，九成訂單都是在開始談生意後的三週以內就會結單。

他對「無能」的業務員說了一句話：「請你將自己顧客的姓名，以及開始談生意的日期記錄在這張Excel表內。

接著每天下班前更新後，寄電子郵件給我。

」 一個月後，他的業績明顯改善了。

Excel表中，將「開始談生意超過二週時間的顧客欄位」，設定了變成紅字的函數。

這位業務這樣表示：「親手記錄在表格內後，照時程來看應該結單的顧客會變成紅字。

隔天一大早，我就會提醒自己和客戶聯絡。

」 這位顧問就是在做杜拉克所謂的「檢視」。

而且，並沒有將「無能」推給個人負責，而是利用工具及方法，促進行動的變革。

日後全公司開始使用這項工具，整個公司的績效也提升了。

「無能」，就此解決。

「無能」的根本原因，在於組織的作為。

想要矯正「無能」，就靠檢視，還有實現檢視任務的工具與架構。

《關於作者》 安達裕哉 百萬狂粉盛讚 經營諮詢專家 經營、人事及IT諮詢顧問、Tinect股份有限公司董事長。

1975年出生於日本東京，筑波大學環境科學研究所結業，之後於全球四大會計師事務所之一「Deloitte」任職，12年來從事經營諮詢工作。

在職期間曾參與內部創業，成立TohmatsuInnovation股份有限公司，歷經東京分社長、大阪分社長等職務。

其間提供1,000家以上的大企業與中小企業IT及人事諮詢服務，見過8,000名以上的商務人士。

個人經營的部落格「Books&Apps」擁有150萬名讀者，且單月瀏覽次數高達200萬次。

目前也是全球最大新聞網站「TheHuffingtonPost」的部落客。

圖／方舟文化　提供 備註：本文摘自貝絲．碧洛（BethL.Buelow）的《主管都是澆熄他人熱情的天才？：你是武斷下定論的笨蛋，還是先聆聽接納的聰明人？》。

由方舟文化授權換日線原文轉載並增訂小標。

惟圖、文經編輯，均與原作有部分出入，欲閱讀作者完整作品，歡迎參考原書。

執行編輯：邱佑寧 核稿編輯：林欣蘋 PhotoCredit：Shutterstock、方舟文化　提供 無能 管理學 組織管理 領導技巧 職場 關聯閱讀 誰說只有「碼農」能成功留在美國工作？唸文科的你，千萬別放棄 請「盯」到對方心裡發寒！在印度做事，最基本的額外交易成本 作品推薦 你眼中的「落後國家」，可能是最懂你的鄰居──為什麼台灣人該認識馬來西亞？ 想做的事沒有職缺：那就自己「創造」一個吧！專訪「給社群經理的社群」CMXTaiwan創辦人ArielJu 參考資料 TOP 換日線全球讀書會 「書是鏡子，人只能在書裡看到自己的內心。

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