企業組織結構 - 華人百科

企業間結構網路化包括縱向網路和橫向網路,縱向網路即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網路型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下遊企業之間組成的網路,如 ... 企業組織結構企業組織架構是企業的流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織架構形式包括中央集權製、分權製、直線式以及矩陣式等。

中文名稱企業組織結構時    間19世紀末20世紀初方    法按職能劃分性    質U型結構基本類型企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標和需要履行、承擔的社會責任而協同努力。

烽火獵頭公司專家認為組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。

由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。

U型組織結構19世紀末20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。

特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控製和統一指揮。

U型結構保持了直線製的集中統一指揮的優點，並吸收了職能製發揮專業管理職能作用的長處。

適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。

但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，造成信息和管理成本上升。

到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，採用M型組織結構，此後，許多大公司都仿效。

M型組織結構M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。

這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。

根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。

M型組織結構是一種多單位的企業體製，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。

矩陣製結構在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣製組織是為了改進直線職能製橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。

它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。

與U型結構相比較，矩陣製結構機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。

企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。

特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。

多維製和超級事業部製結構多維製結構，又稱立體組織結構，是在矩陣製結構的基礎上建立起來的。

它由美國道－科寧化學工業公司于1967年首先創立。

在矩陣製結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。

若再加時間維可構成四維立體結構。

雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維製結構，而且多維製結構未改變矩陣製結構的基本特征，多重領導和各部門配合，隻是增加了組織系統的多重性。

因而，其基礎結構形式仍然是矩陣製，或者說它隻是矩陣製結構的擴展形式。

超級事業部製是在M型結構基礎上建立的。

目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控製。

但它的出現並未改變M型結構的基本形態。

H型組織結構H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體製，母子之間主要靠產權紐帶來連線。

H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。

子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控製子公司的目標和行為。

這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

​模擬分權製結構模擬分權製是一種介于直線職能製和事業部製之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。

高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。

其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

組織結構直線製直線製是一種最早也是最簡單的組織形式。

它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門隻接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。

廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線製組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。

這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

因此，直線製隻適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。

職能製職能製組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。

如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。

因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能製的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任製，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。

由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能製。

直線－職能製直線－職能製，也叫生產區域製，或直線參謀製。

它是在直線製和職能製的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。

目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。

這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。

而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，隻能進行業務指導。

直線－職能製的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。

其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。

為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議製度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部製事業部製最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體製。

它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

?事業部製是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若幹個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部隻保留人事決策，預算控製和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控製。

也有的事業部隻負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。

還有的事業部則按區域來劃分。

模擬分權製這是一種介于直線職能製和事業部製之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。

又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。

所謂模擬，就是要模擬事業部製的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。

這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。

需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。

因此，它們之間的經濟核算，隻能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權製的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。

高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。

其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

矩陣製在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣製組織是為了改進直線職能製橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。

項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。

任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。

因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。

因此在新的工作小組裏，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，隻是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。

企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。

特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。

結構體系在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關系結構。

一個現代化的、健全的組織機構一般包括如下關系子系統：⒈決策子系統組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。

各級決策機構和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統指揮子系統是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態的系統。

行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。

指揮子系統的設計應從組織的實際出發，合理確定管理層次，並根據授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統，來行使對組織各項活動的統一指揮。

⒊參謀-職能子系統參謀-職能子系統是參謀或職能部門組成的水準形態的系統。

各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業務活動。

設計參謀-職能子系統，要根據實際需要，按照專業分工原則，設定必要的參謀或職能機構，並規定其職責範圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計畫的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計畫得以正確無誤地推行的機構。

指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。

反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距後，返回指揮中心。

這樣，指揮中心便可以根據情況發出新的指令。

執行機構必須確切無誤地貫徹執行指揮中心的指令。

為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。

執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。

  發展趨勢扁平化組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗餘人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。

彼得•德魯克預言:未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級製結構,而會逐步向扁平式結構演進。

根據1988年對美國41家大型公司的調查發現,成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。

扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。

組織結構的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。

第二,創造性、彈性加強,致使士氣和生產效率提高,員工工作積極性增強。

第三,可以降低成本。

管理層次和職工人數的減少,工作效率提高,必然帶來產品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優勢增強。

第四,有助于增強組織的反應能力和協調能力。

企業的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。

組織結構架構從“垂直式”實現向“扁平式”轉化,眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。

美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,傑克•韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。

如在一個擁有8000多工人的發動機總裝廠裏,隻有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。

生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成後即解散。

國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。

網路化隨著信息技術的飛躍發展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。

企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大刺激了企業中信息的載體和運用主體———組織的網路化發展。

相對于官僚製組織而言,網路組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。

全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關系的密切合作,也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系,而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的,並將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。

當然,網路關系不能完全取代組織中的權威原則的作用,否則組織就會出現混亂,所以網路組織中的層級結構始終是需要保持的,隻不過在組織結構網路化的條件下,採取的是層級更少的扁平化結構。

組織結構網路化主要表現為企業內部結構網路化和企業間結構網路化。

企業內部結構的網路化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網路形式相互連線,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。

傑克•韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。

企業間結構網路化包括縱向網路和橫向網路,縱向網路即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網路型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下遊企業之間組成的網路,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路。

這種網路關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的回響速度。

橫向網路指由處于不同行業的企業所組成的網路。

這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。

最為典型的例子是日本的財團體製,大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上採取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。

組織的網路化使傳統的層次性組織和靈活機動的計畫小組並存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網路凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。

無邊界化無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。

在具體的模式上。

現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司整體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。

這種組織成為組織結構創新的典型模式。

團隊一般可以分為兩類：一是“專案團隊”。

成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決後即宣告解散；另一類是“工作團隊”。

可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事于日常性的公司業務工作。

因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超製度、超階級、超階層的。

組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。

多元化企業不再被認為隻有一種合適的組織結構，企業內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統一的模式，而是根據具體環境及組織目標來構建不同的組織結構。

管理者要學會利用每一種組織工具，了解、並且有能力根據某項任務的業績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。

柔性化組織結構的柔性化是指在組織結構上,根據環境的變化,調整組織結構,建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。

組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控製力。

隨著信息化、網路化、全球化的日益發展,企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。

全球範圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大,已初步形成了一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。

柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結構可以充分利用企業的內外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應能力,有利于組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統一。

除此之外,還可以大大降低成本,促進企業人力資源的開發,並推動企業組織結構向扁平化發展。

美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系,組建了由銷售、設計和製造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構按照公司的要求,把產品的開發時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。

很顯然,柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享後形成合力,有利于知識技術的創新。

虛擬化組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網路在一個無形（指實物形態的統一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。

虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網路技術八組含目標所需要的知識、信息、人才等要素聯系在一起，組成一個動態的資源利用綜合體。

虛擬組織的典型套用是創造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。

前者是指同一企業的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網路技術連線起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；後者是指企業借助于通信網路技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯系在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。

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