組織結構模型 - MBA智库百科

功能型組織結構 組織結構模型 用手机看条目 扫一扫，手机看条目 出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/) 目錄 1組織結構模型[1] 2組織結構模型的研究現狀[1] 3功能型組織結構 4多層功能型組織結構 5矩陣型組織結構 6產品團隊型組織結構 7區域型組織結構 8組織結構模型案例分析 8.1組織結構模型案例一：雙信息中心式企業[2] 8.2組織結構模型案例二：整車物流聯盟[3] 9參考文獻 [編輯]組織結構模型[1] 　　組織結構模型是企業業務工作展開的基礎，是提高業務過程管理能力及BPMS性能的主要因素。

因此，對其合理性進行分析也是十分重要的。

[編輯]組織結構模型的研究現狀[1] 　　目前，人們對組織的分析多集中在對組織中人的行為和心理規律的研究，即組織行為學的研究。

它主要包括對組織中個體行為的研究、群體行為的研究，以及組織行為的研究。

在組織行為的研究中，雖部分涉及到了對組織結構的分析，但它們的研究重點仍是組織中人的行為和心理特征。

　　到目前止，人們對組織結構模型分析的重視程度遠不如業務過程模型，缺乏相關理論和方法，這主要是由下述幾個原因導致的： 　　(1)在傳統職能式的企業管理模式下，層級式的組織結構一旦確定並會在很長一段時間內保持不變。

由於在這種組織結構中，人與人，人與角色之間的關係是確定的，即下級向上級報告，上級向下級發佈命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內員工的工作重覆且單一，因此對應的組織結構模型穩定且僵化。

由於企業中的員工習慣了這種僵化的組織結構模型，因此他們會忽略組織結構模型的合理性，從而更談不上對它的分析。

　　(2)為提高市場競爭力，企業開始不斷加強對業務過程的全面管理。

實施過程管理的企業，其組織結構是有機的、柔性的、和動態的。

但由於目前的組織結構模型多只適用於描述企業靜態組織結構，因而難以支持過程的動態變化。

因此，目前不僅缺乏可用於描述動態或柔性企業組織結構的模型，而且相應模型合理性分析技術也十分匱乏。

[編輯]功能型組織結構 　　功能型組織結構(functionalstructure)(如下圖)是按照企業各個單位所執行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據人們共同的專門知識、經驗或使用相同的資源而將其組合在一起。

對大多數企業來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發展部、人事部等。

該組織的優點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統一，便於統一管理，提高了內部專業化程度。

同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。

另外，該組織結構節省成本，減少人事方面的複雜性，而且中、高層有專人負責。

缺點是各個部門橫向聯繫薄弱並導致各個職能的成員註重部門目標而不是企業的整體目標。

若溝通不利則導致部門間的矛盾，並使工作效率受到影響。

由於高層負擔較重而忽視戰略問題也是該組織結構的一個不足之處。

　　 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰略輪盤模型 波特行業競爭結構分析模型 波特的行業組織模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計劃矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 福克納和鮑曼的生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅人力資本指數 核心競爭力識別工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析模型 企業競爭力九力分析模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 [編輯] [編輯]多層功能型組織結構 　　多層功能型組織結構(multi．divisionalstructure)(如下圖)的企業是以產品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。

該結構有效地剋服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。

該組織結構突出對業務領域的強調，即將各個分部作為相對獨立的業務單位來進行管理和控制，便於衡量不同領域的經營情況，能夠使企業高層關註戰略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。

該結構的缺點是集中化與非集中化不易區別和把握。

由於不同分部有發展過大的可能性，因此分部間的協調是一個較為複雜的問題。

　　 [編輯]矩陣型組織結構 　　矩陣型組織結構(matrixstructure)(如下圖)是由垂直的職能部門和水平的項目飢構結合而成。

在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加於垂直形態的是以產品或專案之劃分為基礎的水平形態。

該組織結構適合於一個建設單位同時進行幾個項目。

其優點是能夠充分地利用有限的人力資源。

由於該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。

另外，由於該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便於溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。

該結構的缺點是雙重領導．人為地增加項目管理的工作環節。

同時該結構淡化了對優先順序的考慮，無法對組織內部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。

另外，由於責權不明，使得各個部門衝突顯著。

因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經理髮生衝突時，如何快速地解決衝突顯得尤為緊迫。

　　 [編輯]產品團隊型組織結構 　　近年來，出現一種主要的結構創新，即產品團隊結構(productteamtructure)(如下圖)。

其具有與矩陣結構相類似的優點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。

產品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產品或專案組區分，以減少官僚成本及增進管理當局監督、控制製造過程的能力，而且並非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內。

結果是所伴隨協調其活動的成本較低於矩陣結構，且其工作報告的關係快速改變。

跨功能團隊恰在產品開發過程開始時即被形成，因此所引發的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其後的製造成本均可保持較低的成本。

而且使用產品團隊可加速創新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。

　　 [編輯]區域型組織結構 　　區域結構(gergraphicstructure)(如下圖)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區性的層級來完成以前由單一集權階層所執行的工作。

大型販賣組織，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他們開始建立全國的商店後也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。

同時因為採購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區採購。

如此公司可達到採購及配銷上的規模經濟，並降低協調與溝通的問題。

該結構的優點是靈活性較強，能夠適應各個地區的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發展，增進了各個地區的營銷、財務與生產等活動的有效協調。

該結構的缺點體現在保持整個企業目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重覆設置，導致了開支的巨大浪費。

　　 [編輯]組織結構模型案例分析 [編輯]組織結構模型案例一：雙信息中心式企業[2] 　　信息在網路社會中具有重要作用,溝通方式又對企業組織結構具有重大影響。

因此,應該考慮設立兩個網路信息中心和複雜而高效的溝通網路,來突出信息和溝通方式在組織結構模型中的重要地位。

企業內部有一個內部網路信息中心,外部有一個外部信息中介,它們通過高效的網路溝通方式交換信息。

兩個信息中心外圍是各自的部門或者利益相關者(stakeholder)。

該思想充分體現在雙信息中心組織結構模型中(如下圖所示)。

　　 [編輯]組織結構模型案例二：整車物流聯盟[3] 　　整車物流聯盟的組織結構是由組織單元的性質和單元之間的耦合方式所形成的形態，組織結構是保證組織單元間進行有效協作的重要因素。

用如下的形式，表示整車物流聯盟的組織結構的概念模型：。

　　OM=（G，C，T，R，OP）①。

　　其中，G表示整車物流聯盟需要完成的組織目標的集合；我國整車物流聯盟的組織目標是整合資源，降低物流成本，快速響應並滿足物流市場的需求。

C表示各盟員企業所具有的物流核心能力的集合；核心能力是響應市場需求所依賴的能力。

只有具備這種能力的物流企業，才有可能成為整車物流聯盟的成員。

如安吉天地具有覆蓋全國的網路，天津安達具有很高的信息化水平，廣州本田具備鐵路運輸等。

　　T表示整車物流聯盟組織系統中的工作團隊；是一個由能力互補的相關人員（跨專業人員）組成的小組，該小組成員來自合作伙伴（包括核心企業和非核心企業），並以共同的目的、行為目標和工作方法開展工作，成員之間相互負責。

R表示整車物流聯盟組織系統中合作伙伴的關係集；各團隊之間存在的相互關係包括：信息交互、信息共用、合作協議、柔性決策等。

OP表示整車物流聯盟的重組原則；聯盟重組是整車物流聯盟為快速響應物流市場機遇的要求而對自身過程及組織的再設計。

　　重組原則是建立在組織結構之上的行為約束策略，包括協作控制策略、衝突調解策略、信息傳遞策略等。

　　一、組織結構的設計原則 　　整車物流聯盟組織結構的設計應遵循一定的原則： 　　（一）為目標而集成原則 　　整車物流聯盟構建的目標是抓住機遇，提高組織在物流市場中的競爭力，以取得和保持領先地位。

根據這個要求，應優先對提高聯盟物流服務技術含量的資源進行整合，以實現聯盟運營所追求的目標。

　　（二）創造性及協調性原則 　　整車物流聯盟是一種網路組織，它能根據物流市場的具體變化而不斷創新聯盟結構，這種創新必須有利於組織內各成員之間的協調工作和信息交流。

同時，良好的溝通環境也有利於成員之間快速的重組。

　　（三）共用理念原則 　　對於整車物流聯盟的長遠利益來說，最重要的是怎麼把市場機遇抓住，不斷做大市場，而不是在盯著某一個利益怎麼去分配。

當然，共擔利潤分配與共擔經營風險是不可分割的。

　　（四）供需約束原則 　　物流聯盟的各方只有在一定的利益平衡和過程約束條件下才能完成某項物流服務任務。

因此，整車物流聯盟的組織應有與之相應的約束機制。

　　（五）信譽原則 　　在整車物流聯盟中，特別要註意加盟各方的信譽，若盟員的信譽等級較高，則它將有更多的機會參與以後的盟約，贏得更多的利益機會。

反之則會處於孤立狀態，失去更多的市場機會。

　　（六）保密性原則 　　整車物流聯盟提供的多為技術含量較高的物流服務，在其組建、運營的過程中，包含著大量的技術傳播及技術轉移的業務。

為了保護技術所有者的權益，無論在組織設計還是組織運行中，均要註意知識產權保護和保密性問題。

　　二、層次結構的設計 　　根據上述所討論的我國整車物流聯盟的組織模式、組織結構的概念模型以及設計指導原則，分戰略層、戰術層和支撐層3個層次對整車物流聯盟組織結構形態進行描述，如圖1所示。

　　整車物流聯盟的層次結構，即，核心企業群位於戰略層，負責戰略目標的制定以及非核心節點企業的選擇等；非核心節點企業集合位於戰術層，負責具體物流業務的操作和執行；伙伴關係和合作平臺位於支撐層，他們是整個整車物流聯盟管理和運作的基礎。

　　戰略層是由若幹需求項目組構成的核心企業群，核心企業群由發現機遇和具有響應機遇的主要核心能力的企業構成，核心團隊主要負責物流聯盟組織的建立並控制其運行過程。

其最高管理機構是聯盟協調委員會，它可能是由核心企業單獨組成，也可能是由核心企業與核心節點企業合作組成，在我國可由中國汽車物流分會發起組建聯盟協調委員會，聯盟協調委員會以核心團隊為主，並吸收由核心團隊提議的其他合作伙伴構成，它主要負責物流聯盟的協調工作。

該層企業具有相對或絕對核心能力；中間支撐層是合作伙伴間的合作形式，根據合作的特點和規律，可以從核心能力網路、技術網路、物流網路和契約網路4個方面來建立合作平臺，動態物流聯盟的合作平臺是合作機制運行不可缺少的前提條件和運行保障，它是層間溝通和層內溝通的橋梁和紐帶。

下層是參與動態物流聯盟具體運作項目組的合作伙伴，即非核心節點企業，該層企業具有的是資源性核心能力。

這3個層次體現了合作伙伴內從物理實體到動態聯盟群之間的多對多的映射關係。

在我國的整車物流聯盟中可選取5大整車物流企業集群的代表企業作為核心企業，在地區集群的整車物流企業中選擇非核心企業組成整車物流聯盟。

　　三、組織結構的設計 　　（一）總體架構 　　物流聯盟的組織結構是動態物流聯盟的具體實現形式，它由實體網路和信息平臺共同組成（如下圖所示）。

實體網路是指由節點企業構成的企業網路，體現了企業之間的物流網路關係和組織關係。

信息平臺是基於互聯網的信息共用平臺，它集成了企業的核心能力網路、技術網路、物流網路和契約網路，構建信息平臺是實現整車物流聯盟一體化組織管理的關鍵，組織結構如圖所示。

　　 　　 　　（二）基於聯邦模式的組織結構 　　基於上述考慮，基於聯邦模式的物流聯盟組織結構可以由兩層構成，即在巨集觀、高層上由核心團隊（CoreTeam）和聯盟協調委員會ASC（AllianceSteeringCommittee）負責聯盟內的協調工作；在微觀、底層上按照工作任務分解（WBS，WorkBreakdownStructure），建立面向橫向流程的集成工作團隊IPT（IntegratedProductDevelopmentTeam）。

IPT是一個由能力互補的相關人員組成的小組，該小組成員來自合作伙伴（包括核心企業和非核心企業），並以共同的目的、行為目標和工作方法開展工作，成員之間相互負責。

如下圖所示： 　　 　　聯邦結構作為一種比較理想的組織協調形式，比較適用於母子公司和集團企業，也適用於某種產品的快速聯合開發。

[編輯]參考文獻 ↑1.01.1李燕.企業業務過程及組織結構模型的挖掘方法與分析技術研究.哈爾濱工業大學.2007年6月 ↑周桂林.雙信息中心式企業組織結構模型及其社會問題研究.學術交流.2003年10期 ↑羅濤.基於聯邦模式的整車物流聯盟的組織結構模型.中國集體經濟.2009年10期 取自"https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84%E6%A8%A1%E5%9E%8B" 本條目對我有幫助33 赏 MBA智库APP 扫一扫，下载MBA智库APP 分享到： 下载MBA智库，阅读全文 温馨提示 复制该内容请前往MBA智库App 立即前往App   如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請編輯條目或投訴舉報。

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124.126.163.*在2010年1月19日16:13發表 非常棒的 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

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119.60.0.*在2014年7月1日22:07發表 總共143個工具，涵蓋了戰略、人資、財務、組織關係、營銷等企業發展各方面，再次頂一個 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

180.173.192.*在2016年11月10日17:52發表 119.60.0.*在2014年7月1日22:04發表 用了整整三天，除了吃飯，每天從早上看到晚上12點休息，從第一個工具到最後一個，逐字逐句終於看完了，並逐個另存為WORD版本~ 收穫很大！ 感謝各位大神的貢獻！ 腦袋有點暈了，發個貼留念，併為自己的毅力點個贊嘿嘿 贊！我也打算這麼乾 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

Heishe(討論|貢獻)在2019年10月21日20:00發表 了不起 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

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