公司的本質：從商業模式進行探討 - 單身狗投資成長日記

很多人應該都聽說過一句話，「客戶要的不是電鑽，而是牆上那個洞」。

價值主張，並不是純粹談論公司想要銷售什麼「產品/服務」給客戶，而是思考 ... 跳至內容區 搜尋： 搜尋 關閉 關閉選單 前言 商業模式（BusinessModel）這個詞彙一直出現在各式各樣的商業文章當中，但似乎沒有一個精準的定義。

有些人也許認為商業模式跟獲利模式指的是同一件事情。

但基本上商業模式涵括的概念遠遠不止如此，商業模式是——「一家企業透過內部及外部的能力及資源，為目標客群提供相對應的價值，在可負擔的成本結構之下，獲得相關的價值收益」。

這裡頭的關鍵概念包含「目標客群」、「能力」、「資源」、「成本結構」、「獲利方式」。

《BusinessModelGeneration》的作者AlexanderOsterwalder發明了BusinessModelCanvas（商業模式九宮格），讓大家可以快速利用九大區塊1)價值主張、2)消費者客群、3)消費者關係、4)通路、5)營收來源、6)關鍵活動7)關鍵資源8)關鍵夥伴9)成本結構，去了解一家大企業或新創的商業模式，甚至如果你想自己開啟一個屬於自己的事業，也可以透過填寫這九格的內容，讓自己去思考自己的商業模式為何。

特別要注意的是，這九格內容並非純粹是「單獨獨立存在的個別區塊」，這九塊內容是一個完整的系統。

[Source:Strategyzer] 一、營收來源：來自價值主張、消費者客群、消費者關係、通路的搭配 價值主張：公司想要提供什麼價值給客戶？ 很多人應該都聽說過一句話，「客戶要的不是電鑽，而是牆上那個洞」。

價值主張，並不是純粹談論公司想要銷售什麼「產品/服務」給客戶，而是思考這個「產品/服務」可以如何解決客戶的問題、如何幫助客戶完成一件事情、還是提供給客戶什麼新的價值/體驗？ 消費者客群：公司想要提供價值給哪樣子的客戶？客戶真的需要這個價值主張嗎？ 事實上，消費者客群和價值主張的關係是息息相關，彼此之間是互有影響的。

客戶的面貌、種類百百種，最簡單的從：性別、年齡、年收入、生活型態、使用服務/產品的情境脈絡…etc等面向切入，就可以切出消費者中不同的客群面貌。

而公司想要鎖定哪種消費者來提供相對應的價值主張呢？這個價值主張真的對你的客戶真的有所幫助嗎？公司協助解決客戶的問題，真的對客戶來說夠痛/夠有價值嗎？ 消費者關係：公司與消費者之間的關係為何？如何維持關係？ 透過從在九宮格的圖中可以看見，「消費者關係」及「通路」是被放在「價值主張」與「消費者客群」之間的區塊，顧名思義就是消費者關係其實是連接價值主張與消費者客群之間的橋樑。

而消費者關係，指的是公司與消費者之間是如何進行互動，並且公司如何與消費者維持關係。

顯然地，「消費者關係」很大程度的也會受到客群和價值主張的影響，也會間接影響收費方式。

消費者關係，可以從幾個維度中去思考，包含：消費者使用服務/產品的頻率、使用服務的方式（如：自助式服務、手把手諮詢服務、社群…等等）。

在這邊舉個簡單的例子，目前很火紅的SaaS（Software-as-a-service）和傳統軟體的買斷制，在其建立消費者關係的層面上，就可以看見有顯著的不同。

SaaS公司通常會透過客戶成功經理去（CustomerSuccessManager）盡力滿足客戶的要求，不然下個季度到期可能就不會續約。

而傳統買斷制可能更強調的是產品的銷售，且因為是買斷制，對於顧客關係相較之下可能較不重視，因為可能無法在同家公司上產生更多銷售額。

通路：公司如何接觸消費者？如何銷售產品/服務給消費者？ 通路，指的不純粹是銷售產品給消費者的管道。

而是顧客與公司產生的接觸點都可以算是「通路」，這個接觸點可以是：線下的量販店、便利商店、販賣機，也可以是線上的蝦皮賣場、Facebook粉絲專頁、Google關鍵字廣告等等。

我們可以透過常見的的消費者旅程框架更有系統性地去分析，不同的通路在消費者不同的行為上有什麼效益，比方說常見的Awarenee>Interest>Consideration>Evaluation>Purchase>After-sales。

如何在各個旅程當中，公司可以適時、適地的提供正確資訊給消費者是重要的課題。

公司決定採取通路採取純線上、純線下、線上線下整合。

可以想見，不同的通路選擇有著不一樣的成本性，比方說：如果想要上架下游的零售廠商的櫃檯進行銷售，勢必你得支付上架費或抽成費，而如果你選擇直接全採取線上銷售模式面對消費者，雖然不需要支付上架費但就需要支付更多Facebook廣告費用博取消費者眼球。

通路的決定也會連帶地影響到公司的獲利及成本結構。

創造出營收來源：你的營收來源來自誰？顧客願意為你的產品付多少錢？ 公司負責提供價值給消費者。

但這個價值不見得有人會買單，即便有人會買單，也要去了解消費者的願付價格有多少錢？而這會牽涉到公司所選擇的產業競爭性、消費者客群、價值提供有多大、消費者最高願付價格（天花板）、成本結構（地板）等議題息息相關。

也要了解的是，究竟為你的價值買單的人是誰？有一句話是這樣說的「羊毛出在狗身上，豬來付錢」。

拿Facebook來舉例，Facebook提供社交連結、資訊傳遞等功能給C端一般民眾，但是Facebook的獲利來源不是這些C端民眾，而是提供給B端大小賣家廣告版位以此盈利。

大多剛成立沒幾年的新創的營收來源會較為單一一些，但是成長到一定階段的企業會開始尋求第二條的營收支線，除了增加公司的「成長」性之外，也是可以增加營收的多樣性。

二、成本結構：來自關鍵活動、關鍵資源、關鍵夥伴的使用 在第一大部分說了很多公司要創造哪些價值給哪些顧客，利用哪些方式與顧客維繫關係並如何與顧客接觸，進而能夠收費賺取報酬。

而第二大部分則是講述公司「如何」達成這些事情。

關鍵活動：為了達成價值創造並傳遞給顧客，公司應該做什麼事情？ 不同產業、不同的公司大小階段所需的關鍵活動勢必不同。

比方說：軟體業的前期關鍵活動可能是需要趕快建立起MVP（最小可行性產品），測試你的產品是否真的對你設定的消費者客群來說有價值，以進行快速的迭代？針對成長中的企業來說，其關鍵活動可能是需要盡可能地搶佔市場獲取更多用戶，而這可能需要更多針對通路及消費者關係相關的關鍵活動等等。

關鍵資源：為了做到「關鍵活動」要做的事情，我們需要什麼樣的資源才能達成？ 公司需要哪些資源才可以進行「價值創造」的活動？比方說：原物料、人才、資金、通路、商品/產品/服務所需的東西…etc。

這些資源配置都與第一大部分所設計的商業模式有關。

而大部分這些資源都是「需要花錢買來的」，所以資源會連帶影響公司的成本結構。

比方說製造業的關鍵資源是設備、廠房，製藥業的關鍵資源是藥品專利，而軟體業的關鍵資源是軟體人才，這些差異都會顯示在其成本結構上。

關鍵夥伴：我們需要跟誰進行合作才能擁有關鍵資源以進行關鍵活動？ 夥伴的定義非常廣泛，從關鍵資源中則可以推敲出來與一家公司合作密切的對象為何？這個對象可能是上游、同行、下游關係或是其他行業的夥伴。

與不同的利益關係人進行合作背後可能有不同的目的，但本質上都是一種利益交換。

成本結構：達成價值創造並提供給顧客需要花多少錢？ 公司執行關鍵活動、利用關鍵資源、與合作夥伴建立關係這些行動都是需要花錢的，而這些究竟需要花多少錢？主要的支出來源是固定成本還是變動成本？這些都會影響到產品/服務本身的毛利率及費用率。

當然我們的期望是是我們的整體營收可以大於總成本越多越好，不過這也再度回到每個企業位處的生命週期不同，不可一概而論。

初創及有些成長期的企業較重視有正的自由現金流，比較不在意絕對的損益表現。

三、所以怎樣是最好的商業模式？ 許多人可能會想知道到底怎樣的商業模式才是最好的？怎樣又不是不好的？這題並沒有標準答案。

並不是鎖定怎樣的客群、顧客維繫、通路、獲利成本結構才是「最好」。

如果有人這樣跟你說，那他一定在騙人。

商業模式是一個「系統」，需要眾多背後的齒輪一起轉動才能前進。

以我的想法來看，我認為好的商業模式定義是「一家公司如何透過一整套完整的商業模式運行之下，能夠創造出正向飛輪累積規模與護城河，進而有能力在同業中獲取超額報酬」。

從目前最成功的幾大企業來看，我們可以歸納出常見透過商業模式累積的正向飛輪有三項如下： 1.網路效應（NetworkEffect）：產品/服務價值隨著產品/服務的使用者數量增加而增加 事實上，可以形成網路效應的應用類別非常多種，也不只是網路世界才有而已，比方說航空公司的航點航線也是一種。

創投基金NFX則提出網路效應共有13種，也將其分成五大類，分別是直接網路效應（Directnetworkeffect）、雙邊網路效應（two-sided-network-effect）、資料（DataNetworkEffects）、技術性能網路效應（TechPerformanceNetworkEffects）、社群網路效應（SocialNetworkEffect），有興趣者可前往參考文章觀看13個子類別。

簡單舉一個網路效應的例子，比方說當臉書的使用者越多，對臉書的使用者的價值就越大。

或是最近很紅的Clubhouse來說，當你看見有越來越多的意見領袖、藝人加入Clubhouse，自然Clubhouse對你的吸引力就越大，所以你也開始想加入。

2.平台效應：平台效應算是網路外部性（NetworkExternality）的一種，但平台效應是專指「跨邊」網路效應 因為平台效應廣泛出現在目前的網路產業，所以特別拉出來說明。

平台效應，出現在同時有「供給」及「需求」的地方，當另一方的數量增加時，此平台對於另一方的價值會上升。

比方說，當越來越多人習慣上Amazon買產品時，對於賣家來說Amazon對其價值會越來越大。

但要注意的是，平台本身可能同時也會造成負面的單邊網路效應，比方說當賣家越來越多時，賣家的競爭就會越來越激烈。

3.規模經濟：當規模越大（如：使用者數量、產量）則產品的平均單位成本越小 傳統固定成本高的行業（如：製造業），若規模越大則會越具有優勢，因為能夠將原先的固定成本分攤到更多的產量上，而平均每產品的單位就下降了。

除了傳統行業之外，我們繼續看Amazon的例子，當使用Amazon的用戶變得更多、下的訂單更多，那麼投資在龐大的電商物流的固定成本，就會產生相當大的規模經濟，長期而言便與其他電商拉開了差距。

四、結語：商業模式並非一成不變 透過此次的BusinessModelCanvas九個維度，我們可以用系統化的方式去分析一家公司的商業模式。

需要注意的是一家公司的「商業模式」不是一成不變的，因為市場、客戶、需求、服務等等都是有可能會變的，我們可以看見許多大企業的商業模式也會隨著時間一起演進，甚至是長出別的分支。

比方說，Amazon原先是以電商起家，但隨著時間演進，Amazon也多了AWS雲端產品的新商業模式，而Facebook也從社交軟體逐漸跨足到各式其他可互補的領域，包含電商、遊戲等等。

五、參考文章及其他推薦相關文章 Mr.Jamie《商業模式≠收費模式》：https://mrjamie.cc/2012/05/21/business-model/Mr.Jamie《解構商業模式》系列文章#1-#6HarvardBusinessReview《從顧客動向找創新》：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0003682.html 李柏鋒《AlexOsterwalder：商業模式與價值主張就像冰箱裡的優格》https://www.inside.com.tw/article/8001-alex-osterwalder 科技島讀《蘋果不會併購Netflix│13種網路效應詳解》：https://daodu.tech/03-15-2018-apple-will-not-acquire-netflix-disney-13-types-of-network-effect NFX《TheNetworkEffectsManual:13DifferentNetworkEffects》https://www.nfx.com/post/network-effects-manual/ 分享此文：TwitterFacebookLinkedInTelegram請按讚：喜歡正在載入... 相關 發表迴響取消回覆 在此輸入你的回應… 在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入： 電子郵件（必須填寫）（電子郵件地址不會公開） 名稱（必須填寫） 個人網站 您的留言將使用WordPress.com帳號。

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