找人是天底下最難的事！問對「這個問題」，不用N輪面試也能 ...

人才，是企業重要的資產，甚至是唯一的資產。

人招對了，事半功倍。

人招錯了，事倍功半。

... 面試完，再覆盤檢討，哪些角度和方法，是不對的。

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人招對了，事半功倍。

人招錯了，事倍功半。

劉潤根據自身經驗以及和企業家的交流，整理出4個心法。

1999年，我從北京坐火車到上海，去微軟面試。

從早上9點半，一直持續到下午4點半，我在會議室經過了6輪面試，每個面試官考驗我一個小時。

從技術理解、智商測驗、再到英語考核，把我折騰得「死去活來」。

最後第7個人，是時任微軟中國總裁唐駿。

一個小時過後，他站起來握著我的手說：恭喜你加入微軟。

廣告 那是我第一次意識到面試的疲憊，也是我第一次意識到：徵才是一件極其重要的事。

要重視。

要謹慎。

人才，是企業重要的資產，甚至是唯一的資產。

人招對了，事半功倍。

人招錯了，事倍功半。

這麼多年下來，我和很多企業家、高階主管交流，也結合自己的經歷，有了一些經驗。

有幾條心法，分享給你。

廣告 一、不要讓新人徵新人很多人覺得，這有什麼好說的！新人當然不能去徵才新人啊！但是，你問問自己，或者看看身邊其他人，有沒有這種現象：一個副總裁或者總監上午報到，下午就代表公司招人。

在創業公司，尤其是網路創業公司，這種現象非常嚴重。

他熟悉公司業務嗎？理解公司價值觀嗎？知道應該招什麼樣的人嗎？幾次之後，公司價值觀就被摻水稀釋了，團隊的戰鬥力也減退了。

那怎麼辦？ 衛哲給我講過一個故事，他作為總裁剛加入阿里時，和馬雲交流確定自己的權限。

衛哲問馬雲，我批多少付款，需要確認一下？馬雲讓他自己決定，如果算不準，100萬找他也行，一個億找他也行。

這話的意思就是，我信任你，財務完全授權。

但衛哲剛剛走出辦公室，就碰上了當時的首席人力資源長彭蕾。

彭蕾告訴他，財務上完全授權，但是你還不能招人。

你沒有徵才權。

為什麼？衛哲在百安居當中國區總裁時，管著3萬多人，當時的阿里才3、4千人，怎麼就不能招人？因為你是跨行業來的。

即使你是網路產業的，也還不清楚阿里要招什麼樣的人。

想要招人，先看三場老阿里人是怎麼做的。

看看問什麼問題，有什麼樣的標準，如何判斷和打分。

不僅看，還要說。

阿里招人有什麼不一樣？為什麼不一樣？每場都要回答，每場都要答對。

然後，自己可以試著招三個人。

旁邊還是有老阿里人盯著你。

面試完，再覆盤檢討，哪些角度和方法，是不對的。

用16個字總結，就是：我做你看，我說你聽。

你做我看，你說我聽。

我們招的人要對，但是，那個負責去招人的人，更要對。

人才是源頭，負責徵才人才的人，就是源頭的源頭。

二、不要只讓HR招人很多老闆，都是甩手掌櫃。

徵才的事，全扔給了HR。

進來什麼樣的人，不知道。

這個人行不行，你說了算。

你不是人力資源的嗎？你就負責吧。

但是出錯我就找你！這對人力資源部不公平。

但這更是對自己徵才權的放棄。

我和衛哲聊天的時候，他提了一個建議。

管理者們問問自己：公司是跨幾級做徵才？ 世界500強的公司，一般要求至少跨兩級。

比如你是上海的城市經理，下面管著業務主管和一線業務。

那麼每一個新的業務進來，你都要面試。

而阿里曾經一度是跨四級徵才。

跨四級，什麼概念？衛哲說，我是阿里巴巴的總裁。

下面有資深副總裁，副總裁，高級副總裁，總監。

每一個新的總監想加入，我都要親自面試。

那衛哲下面有多少個總監呢？200多個。

衛哲讓自己的助理統計過，每年居然有20個工作日左右，花在徵才上。

一個總裁，有20天的時間什麼都不幹，就是招人。

問問自己，每年花多少時間在招人上？ 如果招錯了人，會付出巨大的代價，自己會降級使用。

總經理在做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，而員工，都在討論國家大事。

三、要深刻理解公司業務招人，本質上招的不是一個人，而是這個人擁有的能力。

想要招到一個好的人，就要深刻理解他所在的崗位是做什麼的，需要什麼能力？ 你真的知道嗎？經常有人和我說，潤總，給我推薦個人吧。

好啊，你想要什麼樣的人。

對方想了想說，能力強的。

好啊。

那什麼方面能力強呢？對方又想了想說，解決能力強的。

好啊。

那怎樣定義解決能力強呢？ 對方聽完之後，一口鮮血噴了出來。

天啊，我是讓你給我推薦個人的，不是讓你來拷問我的。

對啊，但是如果不這麼問，我怎麼幫忙推薦呢？ 其實，這麼問，相當於說：你是否真的理解這項工作所需要的能力？ 你真的知道嗎？有的時候，我也會這麼問。

好啊，那你招這個人是做什麼呢？對方想了想說，負責業務銷售。

好啊。

那具體做什麼呢？什麼具體做什麼？銷售就是銷售啊。

我知道啊。

但是銷售具體做什麼呢？ 對方聽完之後，又是一口鮮血噴了出來。

天啊，你到底在說什麼！銷售就是銷售啊！ 當對方這麼回答時，我就知道他對這個職位根本不瞭解。

銷售，是把產品換成錢。

但這是結果。

銷售具體的工作，比如市場規劃，在哪個區域賣什麼產品，在哪個地區布什麼資源，給哪個客戶什麼折扣。

比如客戶關係。

每天拜訪幾個客戶，怎麼促成合作，怎麼維繫客戶。

比如費用管理。

吃飯請客的預算是多少，報銷範圍是多少，什麼樣的費用需要例外審批。

其實，這麼問，相當於說：你真的懂自己的業務嗎？ 你真的知道嗎？ 一定要想清楚。

一定要想清楚。

一定要想清楚。

四、不斷追問細節提出好問題，不斷追問細節，是在面試過程中要做的事。

什麼不是好問題？直接給的問題，都不是好問題。

比如，你的解決能力強嗎？對方一定會說，強啊！太強了！這是放棄了判斷一個人的權力。

什麼是好問題？ 能用「過去的經歷，證明你的能力」的問題。

比如：說一個你解決重大問題的項目吧。

介紹你擔任的關鍵角色。

比如：你的決定，導致過公司的重大損失嗎？你是怎麼做的？ 比如：除此之外，還有哪些方法可以解決問題？會有什麼利弊得失？ 然後，不斷追問。

你擔任了這個項目的主管，那誰是經理？誰是副手？ 這個項目，服務的是哪個公司？週期是多長時間？ 結果怎麼樣？你做了幾次回訪？ 這些問題，有時間，有地點，有人物。

他不能亂答，更不敢亂編。

尤其面試中高階主管時，更要如此。

因為做到一定位置的管理者，都經過良好的演講和表達訓練，在台上講三個小時都不帶打草稿的。

當他回答問題時，能夠把你徹底征服。

但這類人，有可能是面試的巨人，行動的矮子。

你要做的，就是掘地三尺，追問細節。

把他從天上，拽回到地上。

怕就怕在，他說他去西天取經，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚，哪怕是白龍馬呢。

但是，他可能只是路上那根扁擔。

最後的話 找人，是天底下最難的事。

賈伯斯說，我過去常常認為一名出色的人才，能頂2名平庸的員工。

現在我認為能頂50名。

我大約把1/4的時間用於招募人才。

雷軍說，為了找到合適優秀的人才，他不是三顧茅廬，是三十次顧茅廬。

人才，是企業重要的資產，甚至是唯一的資產。

人才是源頭，負責徵才人才的人，是源頭的源頭。

不要讓新人徵才新人，不要全交給HR，要深刻理解業務，要追問細節。

但除了這些，應該還有最基本的一項原則：我們找的人，可以外向，可以內向，可以激動，可以平靜。

但是不是能信任？是不是能合作？是不是真誠？這些是更基本更重要的東西。

希望你能找到合適的人。

企業唯一的產品也是人。

祝願：良將如潮。

※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：找人，是天底下最難的事：如何找到“靠譜”的人才？ 責任編輯：梁喆棣 延伸閱讀 劉潤給管理者的10個建議：好的管理者，要帶出比自己水平更高的人 太高員工想放棄，太低老闆不滿意，管理者如何設定「合理」的KPI？ 又來了！老闆提前要簡報...如何在任何意外時刻「優雅」進行職場溝通？ 員工怎麼帶，才能好到讓他不想離開？三個模型分析員工期待 電子報 MBA明星講師開講、企業如何戰勝不景氣都在《管理趨勢報》！ 立即訂閱 下滑載入更多報導 面試流程 人才管理 徵才 人力資源 劉潤專欄 劉潤 劉潤 潤米諮詢董事長，網路轉型專家，擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。

中國最貴的商業轉型諮詢師，前微軟戰略協作總監，海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外，愛好旅行，徒步戈壁，環騎青海湖，到達珠峰大本營，登上南極大陸，抵達北極點，探訪達爾文島，登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012，買張船票去南極》、《人生，就是一場突如其來的旅行：從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇：傳統企業，互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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