顧客感知價值 - 中文百科知識

顧客感知價值（Customer Perceived Value，CPV）就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。

顧客感知價值 ... 顧客感知價值 顧客感知價值（CustomerPerceivedValue，CPV）就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。

顧客感知價值體現的是顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，而區別於產品和服務的客觀價值。

基本內容顧客感知價值顧客感知價值（CustomerPerceivedValue，CPV）就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。

顧客感知價值體現的是顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，而區別於產品和服務的客觀價值。

比如：中國古代“買櫝還珠”的故事中，買者對於盒子的感知價值顯然與盒子本身的實際價值有很大的差異。

顧客感知價值的核心是感知利益(PerceivedBenefits)與感知付出(PerceivedSacrifices)之間的權衡。

這一概念包含著兩層涵義：首先，價值是個性化的，因人而異，不同的顧客對同一產品或服務所感知到的價值並不相同；其次，價值代表著一種效用（收益）與成本（代價）間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決於某單一因素。

載瑟摩爾通過大量的實證研究得出這樣幾個結論：（1）價值中收益成分包括顯著的內部特性、外部特性、感知質量和其他相關的高層次的抽象概念。

雖然許多顧客將產品質量（內部特性）作為價值收益中的主要部分，但總體上衡量價值收益仍包括諸如包裝、顏色等外部特性和產品或企業的信譽、便利、形象等更高層次的抽象的利益。

而且，產品的內部屬性本身可能並不直接與顧客所感知到的價值相關，相反，它們往往要透過產品的外部特性甚至顧客個人所感知的抽象的利益才能得到體現。

（2）感知價值中所付出的包括貨幣成本和非貨幣成本。

顧客付出貨幣和其他資源（例如時間、精力、努力）以獲得產品或服務。

對於一些價格感知程度高的顧客而言，貨幣方面的付出是關鍵性的因素，減少貨幣上的支出即是增加了感知價值；對於那些價格感知程度低的顧客而言，減少時間、精力方面支出更能增加感知價值。

（3）外部特性是"價值信號"，能夠在一定程度上取代顧客在收益與成本之間進行的費神的權衡。

在評定產品價值時，顧客對組成產品的各種要素的認知能力是有限的，大多數顧客並不認真考慮價格與收益，而是依賴於暗示--經常是外來的暗示--"不經意"地形成自己對價值的印象，他們只對已獲取的信息進行少量加工便實施購買行為。

他們重複購買一個信任的品牌，利用外部價值暗示來簡化其挑選過程。

（4）價值感性認識依賴於顧客進行估價的參照系統，即依賴於進行估價的背景。

例如在不同的購買地點、購買時間、消費時間與地點，顧客對價值的感知就不一樣。

這意味著顧客感知價值是動態的。

－－－－－－－－－－－－－－－顧客感知價值（CustomerPerceivedValue）什麼是顧客感知價值人們買的不是東西，而是他們的期望。

消費者希望在交易過程中實現一定的顧客價值。

顧客價值的本質是顧客感知，即顧客對與某企業互動過程和結果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失之間的比較和權衡。

顧客感知價值是指顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，它不同於傳統意義上的顧客價值概念。

後者是指企業認為自己的產品或服務可以為顧客提供的價值，屬於企業內部認知導向；而前者是指顧客對企業所提供的產品或服務的價值判斷，屬於外部顧客認知導向。

感覺和知覺是認識活動的初級階段，感覺是人們對於事物屬性的反映，如事物的色彩、味道、溫度等方面的信息在頭腦中的反映，構成人們的感覺。

不同的人用不同的方法同時看到同一事物的結論是不一樣的。

同樣，同一個人在不同的時間用不同的方式看同一事物，結論自然也不同。

感覺是為了獲得結果對輸入的信息進行識別、分析和選擇的過程。

人們通過感官“看、聽、聞、嘗和摸”等接受信息。

雖然獲得了大量的零碎的信息，但只有一部分成為知覺。

知覺是在感覺的基礎之上，對事物屬性的綜合性反映。

我們選擇一些信息同時放棄其它大量的信息，這是因為我們無法在同一時間裡去注意所有的信息。

這種現象就是選擇性注意（selectiveattention）：人們每時每刻，都暴露在許多刺激之下，在面對眾多的刺激下人們較可能注意與目前的需求有關的刺激、較可能注意其所期望的刺激、較可能注意某些大幅度偏離正常狀況的刺激。

感覺和知覺合稱為感知。

消費者的感知心理活動是進行其他消費心理活動的基礎。

消費者的感知有時會和現實不一致，但是這個“感知”卻對消費者的行為有重要意義。

顧客感知價值的研究20世紀70年代以來，企業在顧客層面上的競爭不斷推陳出新，從以產品為中心、注重產品質量，到“以顧客為導向”、爭取顧客滿意與忠誠，直至90年代提出顧客感知價值概念。

顧客感知價值的研究自20世紀9O年代以來越來越成為國外學者與企業家共同關注的焦點，這正是企業不斷追求競爭優勢的合理與必然結果。

麥可·波特在《競爭優勢》一書中指出，競爭優勢歸根結底產生於企業能為顧客創造的價值。

Woodruff(1997)也指出：“顧客感知價值是下一個競爭優勢源泉。

”企業為顧客提供優異價值的能力被視為是90年代最成功的競爭戰略之一。

如何將資源最大程度地、有效地轉化為顧客感知價值，這將是企業構築核心競爭力的基點。

顧客感知價值理論不但為企業行銷帶來了全新的進展，也為核心競爭力的構建提供了新的思路和方法。

因此，為顧客提供優異的顧客感知價值是企業競爭優勢的根本所在，研究基於顧客感知價值條件下的企業核心競爭力培育，對於企業發展具有重要現實意義。

至上世紀90年代以來，有越來越多的學者開始對顧客感知價值進行研究，顧客感知價值的概念也隨著研究的拓展而不斷完善。

目前普通的觀點認為，顧客感知價值的核心是顧客對感知利得與感知利失(或稱感知成本)進行權衡。

感知利失包括購買者在採購時所面臨的全部成本，如購買價格、獲得成本、運輸、安裝、訂購、護修理以及採購失敗或質量不盡人意的風險；感知利得是在產品購買和使用中產品的物理屬性、服務屬性、可獲得的技術支持等。

因此，利得不僅僅包括產品或服務的質量，而利失也不只包括產品或服務的價格。

顧客感知價值具有主觀性，是由顧客而不是由供應商決定的。

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G．Hamel)在哈佛商業評論上將企業核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”，標誌著企業核心競爭力理論的正式提出。

之後，美國管理學家福克納和鮑曼又進一步指出，企業核心能力是公司專有的、優異的、紮根於組織之中的和適應市場機會的，更有可能實現可持續競爭優勢，獲得超平均水平利潤的一種複合性、整合性的能力。

因此，企業核心競爭力一般是指本企業特有的技術、服務、管理等方面的能力，包括有號召力的品牌、強大的R&D梯隊、提供高附加值的服務以及內部激發團隊精神的管理模式等。

Slater認為企業卓越的績效來自於提供卓越的顧客價值。

Gale主張只有將顧客價值納入競爭策略核心之中，才能使企業保持競爭優勢。

Woodruff則把顧客價值看作是競爭優勢的下一個源泉。

因此，顧客價值已成為企業創造競爭優勢的重要因素，是形成企業核心競爭力的動力，企業核心競爭力為顧客價值提供了可靠的保證，兩者是一種互生共存的關係。

對顧客感知價值的操作1.價值探索：企業應培養一個以價值為本的企業文化，並採用關係行銷的概念去分析，明白和理解顧客需要的價值。

2.價值結構：企業應先確立服務品牌的定位，並以顧客問卷調查之結果去評估以何種價值作為主題，才去建立和定價企業所提供的服務或產品。

3.溝通價值：服務品牌應為自己所確立的價值向顧客、戰略夥伴、內部員工及公眾等作溝通及教育。

4.組織和訓練以傳遞價值:企業可創意地為每位員工設計不同角色，讓他們共同建立價值、進行管理及市場運作，並參與到品牌價值鏈當中，而企業可提供培訓去裝備所有參與者，以保證他們具備傳遞價值給顧客的能力。

5.以管理顧客的付出來改善其感知價值，顧客將會付出更少的努力和體力，不論在心理和生理上，都能以更舒適的方式去消費。

6.企業應盡力維持原有顧客、夥伴和員工，以保證價值的傳遞在經濟及生產力上更具效益。

培育基於顧客感知價值的企業核心競爭力培育基於顧客價值的企業核心競爭力就是通過對顧客期望價值和環境進行分析預測，來整合企業內外資源，為顧客提供期望的價值，並創造出未來市場的產業組織和管理形態。

以顧客價值為基點來培育企業的核心競爭力，首先就是要識別和了解目標市場顧客的期望價值。

通過培養企業的產業洞察力，超越現有的產品和市場，尋找顧客一直重視的價值領域，並在這些領域建立起優勢技能。

因此，企業核心競爭力的構建是一個審視、分析、發現和創新的管理過程。

1、分析競爭對手狀況企業的市場核心競爭力本質上就是提供了比競爭對手更高的顧客感知價值，顧客感知價值競爭是企業之間競爭的本質與基礎平台。

因為，企業存在的意義在於滿足顧客需求，或者可以將企業看作是一個顧客價值創造系統；企業產出的最終結果就是企業市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基於價值感知的大小來選擇購買最佳供應商的市場提供物。

通過研究競爭對手，了解這個行業的特點，了解企業現有產品和服務的可能客戶子集，因而進行準確的市場定位。

2、研究、識別目標顧客感知價值，找出顧客最關注的價值領域根據WolfgangUaga等人的實證研究，實際上可以把顧客價值的驅動因素分成三類：產品相關特性，如產品的一致性、產品特徵、產品範圍、便於使用；服務相關特性，如供應的可靠性與敏捷性、技術支持、快速回響、產品創新、技術信息；與促銷相關的特性，如形象、個人關係、公司的可靠性、公共關係、上游整合等。

在對顧客的調研中發現，在顧客價值的驅動因素中，質量的主動作用要遠遠大於價格的驅動力量，前者是63．3％，後者是36．7％(也就是說，在工業品市場中，顧客更看重的是質量，而對價格的敏感性則比較低)。

而在構成產品質量的各項具體要素中，產品的一致性具有最強的驅動力量，為19．8％，其次是產品的技術特性、使用方便性和完品範圍，分別為18．4％、4．9％和3．0％；在服務相關特性中，交貨的速度與可靠性具有最強的驅動效果，為7．8％，其次是技術支持與運用、快速服務與回響、產品創新和技術信息提供，表明其驅動能力的重要性為6．8％、6．5％、3．7％和2．3％；而在促銷相關因素中，公司的可靠性驅動能力最強，重要性為6．9％，其次為個人關係和IS09001認證，重要性分別為4．1％和2．9％。

因此，光靠產品質量是創造和傳遞優異顧客感知價值的，必須通過深入了解顧客及其偏好，持續與顧客互動，並識別顧客價值的關鍵驅動因素及其動態變化，並清楚地知道顧客在購買產品時是如何考慮得失進行選擇的。

要找出對顧客來說最重要的價值領域是什麼，並考察這些價值領域受哪些因素影響。

如果企業真正研究清楚目標顧客的價值，將有助於企業去培育適合自身的核心競爭力。

3、將資源集中投入到關鍵的價值領域從上述的分析中可以看出，企業可從兩方面找出需要提高的關鍵因素：一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。

企業最後要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方一關鍵的價值領域。

平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。

這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。

所以，對企業來說，集中資源於關鍵領域對於培育和提高核心競爭力是很重要的。

4、利用價值鏈實現聯盟競爭優勢由於社會分工越來越細化，產業間的協調與聯繫也隨之越來越重要，競爭加劇使企業單獨作戰很難體現競爭優勢，所以企業必須與其供應及銷售渠道建立密切的價值鏈關係，從而實現聯盟競爭優勢。

企業價值鏈不僅在其內部是互相聯繫的，而且和其供應商、銷售商的渠道價值鏈密切相關。

因此，供應和銷售渠道的活動影響企業成本和效益，也影響企業實現顧客感知價值的最大化。

企業利用價值鏈之間的縱向聯繫，加強其與供應商及銷售商渠道的合作，可提高顧客整體價值，降低顧客購買成本，實現顧客感知價值最大化。

因此，競爭者價值鏈之間的差異是企業核心競爭力的一個關鍵來源，利用價值鏈實現網路競爭優勢是建立企業顧客感知價值系統的一項重要內容。

5、培養資源整合能力企業在識別和了解目標顧客的期望價值後，必須整合企業的有形與無形資源、企業與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。

企業資源的整合可以從以下幾個方面人手：人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬鬆的目的；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。

顧客感知價值（CustomerPerceivedValue）什麼是顧客感知價值人們買的不是東西，而是他們的期望。

消費者希望在交易過程中實現一定的顧客價值。

顧客價值的本質是顧客感知，即顧客對與某企業互動過程和結果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失之間的比較和權衡。

顧客感知價值是指顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，它不同於傳統意義上的顧客價值概念。

後者是指企業認為自己的產品或服務可以為顧客提供的價值，屬於企業內部認知導向；而前者是指顧客對企業所提供的產品或服務的價值判斷，屬於外部顧客認知導向。

感覺和知覺是認識活動的初級階段，感覺是人們對於事物屬性的反映，如事物的色彩、味道、溫度等方面的信息在頭腦中的反映，構成人們的感覺。

不同的人用不同的方法同時看到同一事物的結論是不一樣的。

同樣，同一個人在不同的時間用不同的方式看同一事物，結論自然也不同。

感覺是為了獲得結果對輸入的信息進行識別、分析和選擇的過程。

人們通過感官“看、聽、聞、嘗和摸”等接受信息。

雖然獲得了大量的零碎的信息，但只有一部分成為知覺。

知覺是在感覺的基礎之上，對事物屬性的綜合性反映。

我們選擇一些信息同時放棄其它大量的信息，這是因為我們無法在同一時間裡去注意所有的信息。

這種現象就是選擇性注意（selectiveattention）：人們每時每刻，都暴露在許多刺激之下，在面對眾多的刺激下人們較可能注意與目前的需求有關的刺激、較可能注意其所期望的刺激、較可能注意某些大幅度偏離正常狀況的刺激。

感覺和知覺合稱為感知。

消費者的感知心理活動是進行其他消費心理活動的基礎。

消費者的感知有時會和現實不一致，但是這個“感知”卻對消費者的行為有重要意義。

顧客感知價值的研究20世紀70年代以來，企業在顧客層面上的競爭不斷推陳出新，從以產品為中心、注重產品質量，到“以顧客為導向”、爭取顧客滿意與忠誠，直至90年代提出顧客感知價值概念。

顧客感知價值的研究自20世紀9O年代以來越來越成為國外學者與企業家共同關注的焦點，這正是企業不斷追求競爭優勢的合理與必然結果。

麥可·波特在《競爭優勢》一書中指出，競爭優勢歸根結底產生於企業能為顧客創造的價值。

Woodruff(1997)也指出：“顧客感知價值是下一個競爭優勢源泉。

”企業為顧客提供優異價值的能力被視為是90年代最成功的競爭戰略之一。

如何將資源最大程度地、有效地轉化為顧客感知價值，這將是企業構築核心競爭力的基點。

顧客感知價值理論不但為企業行銷帶來了全新的進展，也為核心競爭力的構建提供了新的思路和方法。

因此，為顧客提供優異的顧客感知價值是企業競爭優勢的根本所在，研究基於顧客感知價值條件下的企業核心競爭力培育，對於企業發展具有重要現實意義。

至上世紀90年代以來，有越來越多的學者開始對顧客感知價值進行研究，顧客感知價值的概念也隨著研究的拓展而不斷完善。

目前普通的觀點認為，顧客感知價值的核心是顧客對感知利得與感知利失(或稱感知成本)進行權衡。

感知利失包括購買者在採購時所面臨的全部成本，如購買價格、獲得成本、運輸、安裝、訂購、護修理以及採購失敗或質量不盡人意的風險；感知利得是在產品購買和使用中產品的物理屬性、服務屬性、可獲得的技術支持等。

因此，利得不僅僅包括產品或服務的質量，而利失也不只包括產品或服務的價格。

顧客感知價值具有主觀性，是由顧客而不是由供應商決定的。

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G．Hamel)在哈佛商業評論上將企業核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”，標誌著企業核心競爭力理論的正式提出。

之後，美國管理學家福克納和鮑曼又進一步指出，企業核心能力是公司專有的、優異的、紮根於組織之中的和適應市場機會的，更有可能實現可持續競爭優勢，獲得超平均水平利潤的一種複合性、整合性的能力。

因此，企業核心競爭力一般是指本企業特有的技術、服務、管理等方面的能力，包括有號召力的品牌、強大的R&D梯隊、提供高附加值的服務以及內部激發團隊精神的管理模式等。

Slater認為企業卓越的績效來自於提供卓越的顧客價值。

Gale主張只有將顧客價值納入競爭策略核心之中，才能使企業保持競爭優勢。

Woodruff則把顧客價值看作是競爭優勢的下一個源泉。

因此，顧客價值已成為企業創造競爭優勢的重要因素，是形成企業核心競爭力的動力，企業核心競爭力為顧客價值提供了可靠的保證，兩者是一種互生共存的關係。

對顧客感知價值的操作1.價值探索：企業應培養一個以價值為本的企業文化，並採用關係行銷的概念去分析，明白和理解顧客需要的價值。

2.價值結構：企業應先確立服務品牌的定位，並以顧客問卷調查之結果去評估以何種價值作為主題，才去建立和定價企業所提供的服務或產品。

3.溝通價值：服務品牌應為自己所確立的價值向顧客、戰略夥伴、內部員工及公眾等作溝通及教育。

4.組織和訓練以傳遞價值:企業可創意地為每位員工設計不同角色，讓他們共同建立價值、進行管理及市場運作，並參與到品牌價值鏈當中，而企業可提供培訓去裝備所有參與者，以保證他們具備傳遞價值給顧客的能力。

5.以管理顧客的付出來改善其感知價值，顧客將會付出更少的努力和體力，不論在心理和生理上，都能以更舒適的方式去消費。

6.企業應盡力維持原有顧客、夥伴和員工，以保證價值的傳遞在經濟及生產力上更具效益。

培育基於顧客感知價值的企業核心競爭力培育基於顧客價值的企業核心競爭力就是通過對顧客期望價值和環境進行分析預測，來整合企業內外資源，為顧客提供期望的價值，並創造出未來市場的產業組織和管理形態。

以顧客價值為基點來培育企業的核心競爭力，首先就是要識別和了解目標市場顧客的期望價值。

通過培養企業的產業洞察力，超越現有的產品和市場，尋找顧客一直重視的價值領域，並在這些領域建立起優勢技能。

因此，企業核心競爭力的構建是一個審視、分析、發現和創新的管理過程。

1、分析競爭對手狀況企業的市場核心競爭力本質上就是提供了比競爭對手更高的顧客感知價值，顧客感知價值競爭是企業之間競爭的本質與基礎平台。

因為，企業存在的意義在於滿足顧客需求，或者可以將企業看作是一個顧客價值創造系統；企業產出的最終結果就是企業市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基於價值感知的大小來選擇購買最佳供應商的市場提供物。

通過研究競爭對手，了解這個行業的特點，了解企業現有產品和服務的可能客戶子集，因而進行準確的市場定位。

2、研究、識別目標顧客感知價值，找出顧客最關注的價值領域根據WolfgangUaga等人的實證研究，實際上可以把顧客價值的驅動因素分成三類：產品相關特性，如產品的一致性、產品特徵、產品範圍、便於使用；服務相關特性，如供應的可靠性與敏捷性、技術支持、快速回響、產品創新、技術信息；與促銷相關的特性，如形象、個人關係、公司的可靠性、公共關係、上游整合等。

在對顧客的調研中發現，在顧客價值的驅動因素中，質量的主動作用要遠遠大於價格的驅動力量，前者是63．3％，後者是36．7％(也就是說，在工業品市場中，顧客更看重的是質量，而對價格的敏感性則比較低)。

而在構成產品質量的各項具體要素中，產品的一致性具有最強的驅動力量，為19．8％，其次是產品的技術特性、使用方便性和完品範圍，分別為18．4％、4．9％和3．0％；在服務相關特性中，交貨的速度與可靠性具有最強的驅動效果，為7．8％，其次是技術支持與運用、快速服務與回響、產品創新和技術信息提供，表明其驅動能力的重要性為6．8％、6．5％、3．7％和2．3％；而在促銷相關因素中，公司的可靠性驅動能力最強，重要性為6．9％，其次為個人關係和IS09001認證，重要性分別為4．1％和2．9％。

因此，光靠產品質量是創造和傳遞優異顧客感知價值的，必須通過深入了解顧客及其偏好，持續與顧客互動，並識別顧客價值的關鍵驅動因素及其動態變化，並清楚地知道顧客在購買產品時是如何考慮得失進行選擇的。

要找出對顧客來說最重要的價值領域是什麼，並考察這些價值領域受哪些因素影響。

如果企業真正研究清楚目標顧客的價值，將有助於企業去培育適合自身的核心競爭力。

3、將資源集中投入到關鍵的價值領域從上述的分析中可以看出，企業可從兩方面找出需要提高的關鍵因素：一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。

企業最後要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方一關鍵的價值領域。

平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。

這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。

所以，對企業來說，集中資源於關鍵領域對於培育和提高核心競爭力是很重要的。

4、利用價值鏈實現聯盟競爭優勢由於社會分工越來越細化，產業間的協調與聯繫也隨之越來越重要，競爭加劇使企業單獨作戰很難體現競爭優勢，所以企業必須與其供應及銷售渠道建立密切的價值鏈關係，從而實現聯盟競爭優勢。

企業價值鏈不僅在其內部是互相聯繫的，而且和其供應商、銷售商的渠道價值鏈密切相關。

因此，供應和銷售渠道的活動影響企業成本和效益，也影響企業實現顧客感知價值的最大化。

企業利用價值鏈之間的縱向聯繫，加強其與供應商及銷售商渠道的合作，可提高顧客整體價值，降低顧客購買成本，實現顧客感知價值最大化。

因此，競爭者價值鏈之間的差異是企業核心競爭力的一個關鍵來源，利用價值鏈實現網路競爭優勢是建立企業顧客感知價值系統的一項重要內容。

5、培養資源整合能力企業在識別和了解目標顧客的期望價值後，必須整合企業的有形與無形資源、企業與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。

企業資源的整合可以從以下幾個方面人手：人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬鬆的目的；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。

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