組織結構設計 - 中文百科知識

我們將在以後的文章中詳細介紹這六個要素是如何影響組織結構的。

... 不同業務和不同目標的企業可能會有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業部式、官僚式和特別 ... 組織結構設計 組織結構設計，指對企業的組織等級、運營結構及管理模式等進行再造的過程，EMBA、MBA等常見經營管理教育均對組織結構設計方法有所探究。

基本信息中文名：組織結構設計框架設計：是企業組織設計的主要部分職能設計：企業的經營職能和管理職能的設計規範設計：管理規範的設計定義組織結構設計組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和最佳化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。

狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰鬥力。

企業的組織結構設計是這樣的一項工作：在企業的組織中，對構成企業組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協作關係，並使其在企業的戰略目標過程中，獲得最佳的工作業績。

從最新的觀念來看，企業的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程，它是把企業的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協調的一種活動。

根據時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是大幅度地提高企業的運行效率和經濟效益。

目的創建柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，並在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間的關係，人員與任務間的關係，使員工明確自己在組織中應有的權力和應承擔的責任，有效地保證組織活動的開展。

分類職能設計職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。

企業作為一個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。

如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。

框架設計框架設計是企業組織設計的主要部分，運用較多。

其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。

其縱向和橫向的一般模式可表示如下：協調設計協調設計是指協調方式的設計。

框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協作。

協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯繫、配合，以保證其高效率的配合，發揮管理系統的整體效應。

規範設計規範設計就是管理規範的設計。

管理規範就是企業的規章制度，它是管理的規範和準則。

結構本身設計最後要落實、體現為規章制度。

管理規範保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。

人員設計人員設計就是管理人員的設計。

企業結構本身設計和規範設計，都要以管理者為依託，並由管理者來執行。

因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。

激勵設計激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。

正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。

激勵制度既有利於調動管理人員的積極性，也有利於防止一些不正當和不規範的行為。

作用合理配置企業各類資源；支撐戰略、目標的實現；市場導向，滿足客戶需要；為企業高效運營奠定基礎。

原則在長期的企業組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、組織設計基本原則協調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便於領導原則。

我國企業在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現可以歸納如下：任務與目標原則企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。

這是一條最基本的原則。

組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關係；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標準。

從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。

又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。

專業分工和協作的原則現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設定不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。

在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。

貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

主要的措施有：(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關係密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語有效管理幅度原則由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。

這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。

由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關係，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。

因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。

集權與分權相結合的原則企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。

集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。

而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。

因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。

沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。

企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。

穩定性和適應性相結合的原則穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關係及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

流程組織結構設計的關鍵流程企業內部的部門是承擔某種職能模組的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。

1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

(1)企業環境。

企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。

如果企業面臨的環境複雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。

如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程式化、規模化管理。

(2)企業規模。

一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設定的管理機構多，各機構間的關係也相對複雜。

可以說，組織結構的規模和複雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。

(3)企業戰略目標。

企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關係，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。

企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。

(4)信息溝通。

信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。

一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。

例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。

因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設定。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5．根據環境的變化不斷調整組織結構。

影響因素企業組織結構是企業建立內部運行秩序，實現各項構成要素配置的組合形態，它的形式是複雜多樣的。

企業的生產經營基本流程是決定組織結構形式的根本因素，除此之外，對其結構風格和設計思路的影響主要有以下五方面的因素。

一是人體結構系統的影響。

二是企業文化的影響。

三是社會文化的影響。

四是企業組織自身演變歷史的影響。

五是其它企業組織結構模式的影響。

基礎理論成功的組織結構設計，一般有著以下共同的基礎：一、有明確的組織疆界(organizationboundary)組織的疆界是劃分企業內外資源的分水嶺。

企業必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。

聰明的企業家會有效地設計自己企業的疆界，專著於控制具有核心競爭力的資源，以達到企業利潤最大化的目的。

譬如，一般說來，一個餐飲企業正常運轉不可或缺的資源包括就餐場所、烹飪服務人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產品和服務特色，一旦一家餐飲企業擁有這樣的核心能力，它就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，以確保效率的最大化。

麥當勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業就是成功的運用了組織疆界的規律，只經營產品和服務特色，使自己的企業發展及利潤迅速膨脹。

二、集權與分權的統一權力是組織中一種無形的力量。

一個管理者的權力來源於組織對其的依賴度、所控制的財務資源、正式職位賦予的權力以及對決策信息的控制。

管理者位於組織結構的中心，其權力的集中是組織正常運轉的保證。

組織結構中高層對低層有控制的權力，而低層對高層同樣有討價還價的權力。

為了減少高層和低層之間權力的摩擦，提高效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向將管理者的權力分散，授予中級管理人員和普通員工。

成功的分權，應保證將權力授予知識、技能達到一定水平的員工，並輔以一定的激勵機制和有效的信息反饋及溝通系統。

三、注意對影響組織結構要素的分析根據美國的伯頓和奧貝爾兩位教授的長期研究，影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、組織及文化氛圍、組織規模及組織技能、組織的外部環境、組織的技術水平和組織的戰略發展。

兩位教授還指出，很多企業組織結構的調整，目的多是希望新的組織結構能滿足六要素的要求。

兩位教授通過對北歐航空、通用電氣等大型企業的研究，進一步將六類要素量化，發明了一套完整的組織結構分析理論。

我們將在以後的文章中詳細介紹這六個要素是如何影響組織結構的。

四、有適合的部門組合(organizationconfigurations)不同業務和不同目標的企業可能會有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業部式、官僚式和特別式組合。

隨著信息技術的發展和企業管理水平的提高，現代企業的組織架構由一成不變的集權化、等級制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構。

銀行業是傳統的官僚式組織，幾十年來銀行一直致力於建設起帝國一樣森嚴的行政等級制度。

德國的銀行家們正著手打破傳統銀行的組織模式。

由幾十個人和龐大的計算機系統建立起來的零售銀行，將給銀行業帶來徹底的革命。

未來的銀行很可能採取矩陣式的管理架構，一旦需要新的服務項目，就成立一個臨時部門，項目結束，部門隨即解散。

五、有迅速有效的執行能力(operatingcapacities)越龐大的組織，執行能力越低，這就導致了大企業的效率不如小企業。

提升企業的執行能力，首先應保證管理指令系統的順暢，每個員工都有明確的匯報路線，每個員工有唯一的經理負責他的行政管理和工作行為。

很多國有企業，員工通常沒有明確的匯報/管理路線，部門經理、副經理，甚至其他部門的經理都是自己的領導，指令體系的不順暢會使員工無所適從，工作中只能消極等待上級的安排。

其次，應注意管理層級和控制跨度，管理層級過多會導致企業執行速度減慢，而適當控制跨度可以減少管理成本，提高企業效率。

管理層級和控制跨度是檢驗組織管理效率的主要因素，具體在企業中的運用將在後面詳細講到。

在中國，企業的組織結構經常處於變化中。

由於企業的結構調整缺少方向性，沒有可以量化的數據參考，組織結構的調整經常會招致不滿和非議。

很多企業，經常是一個新經理上任，就對組織結構進行一次調整，這樣造成許多管理資源的浪費。

在已開發國家，組織結構設計的研究比較完善，企業組織結構的調整一般有專業的諮詢機構/人士參與指導，因而成功率相對較高。

設計團隊董事長職責1.召集股東大會，並向股東大會匯報董事會工作2.負責執行股東大會各項決議及監督企業管理的日常經營活動3.負責審議企業管理層提交的各項經營計畫、發展規劃、投資方案等檔案4.負責擬定企業形式的調整、分立、變革、合併及設立分支機構等方案5.決定企業內部管理機構的設定及組織高層管理人員的聘任和解聘，並決定薪酬等事項權力1.有企業內部日常經營的決策權2.有對企業業務執行情況的監督權3.有對外代表企業的權力4.有對各項經營計畫、規劃的審批權5.有對高級管理人員的任免權行政後勤人員職責1.根據領導意圖和企業發展戰略，負責起草企業重要文稿2.負責企業資料、信息管理以及宣傳報導日常行政事務管理工作3.負責企業日常安全保衛及消防管理工作4.負責前台接待、對外宣傳、公關聯繫等工作5.負責總務後勤、車輛管理等工作權力1.有對制訂企業經營計畫的建議權2.對行政稽查發現的問題，有實施處理的權力3.有對企業員工違反行政制度的處罰建議權4.有對企業行政資源（包括車輛、辦公設備等）合理調動的權力5.有對部門內部員工聘任、解聘的建議權組織架構設定的基本原則組織架構是為了承接企業戰略，企業在不同階段有不同的戰略側重點，同時隨著企業戰略重點的變化，組織結構也隨之變化，而企業戰略重點的變化也是因為市場的變化。

企業組織架構有不同的模式，每個企業也有自己的特色，企業在不同發展階段也有不同的組織架構模式和特色，這裡我們不一一探討各種組織模式，我們看一下組織架構設定中一些基本原則。

一是組織架構承接企業戰略。

企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構；二是精簡、高效原則。

不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。

當然也要考慮企業的現實和特殊情況。

三是組織架構很好的回響市場和客戶需求。

組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的回響市場和客戶的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，儘量避免多部門同時接觸同一客戶；四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。

比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。

相關詞條 組織結構設計諮詢實務 《組織結構設計諮詢實務》是由中信出版社於2003年6月1日出版發行的書籍。

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有效管理幅度原則有效管理幅度不是一個固定值，它受職務... 組織設計的基本原則   新型組織結構模式 採購部門組織結構設計與績效考核 [出版社][介質][光碟數] 基本信息   內容介紹：   馬曉峰   課程收益：   課程大綱： 中小企業組織行為與組織結構設計五日通 內容介紹中小企業組織行為與組織結構設計五日通，ISBN：9787505863958，作者：張紅旗、葛培波、孫立莉 內容介紹 《企業組織結構設計與部門職能劃分》 《企業組織結構設計與部門職能劃分》是由尹隆森所著的於2003年出版的書籍。

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目的是確保企業合理控制成本;，幫助企業有效激勵員工。

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