組織結構是企業的流程運轉 - 華人百科

、製度形式 組織結構組織結構是企業的流程運轉、部門設定及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線製、職能製、直線職能製、矩陣製、事業部製等。

組織結構(OrganizationalStructure)是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。

組織結構(organizationalstructure)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的"架構"。

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

中文名稱組織結構外文名稱OrganizationalStructure性質概念性詞義對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作基本簡介組織結構(OrganizationalStructure)是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。

組織結構（organizationalstructure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“架構”。

組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要特點管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控製跨度、集權與分權、正規化。

1、工作專業化20世紀初，亨利·福特(HenryFord）通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。

他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工隻負責裝配汽車的右前輪，有的則隻負責安裝右前門。

通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鍾就能生產出一輛汽車。

福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。

今天，我們用工作專門化(workspecialization）這個術語或勞動分工這類辭彙來描述組織中把工作任務劃分成若幹步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若幹步驟，每一步驟由一個人獨立去做。

就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20世紀40年代後期，工業化國家大多數生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。

管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。

在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。

如果所有的員工都參與組織製造過程的每一個步驟，那麽，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。

結果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。

由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水準的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。

通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。

同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。

挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。

對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。

例如，如果讓一個員工去生產一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最後，通過鼓勵專門領域中進行發明創造，改進機器，工作專門化有助于提高效率和生產率。

20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的套用尚不夠廣泛，隻要引入它，幾乎總是能提高生產率。

但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。

在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經濟性因素的影響（表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等）超過了其經濟性影響的優勢.現在，大多數管理人員並不認為工作專門化已經過時，也不認為它還是提高生產率的不竭之源。

他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。

例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。

大多數衛生保健組織中的醫學專家也使用工作專門化。

但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

2、部門化一旦通過工作專門化完成任務細分之後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。

工作分類的基礎是部門化（departmenta—lization）。

對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。

製造業的經理通過把工程、會計、製造、人事、採購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。

當然，根據職能進行部門的劃分適用于所有的組織。

隻有職能的變化可以反映組織的目標和活動。

一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及後勤部門等。

這種職能分組法的主要優點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。

職能性部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現規模經濟。

工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化，例如，在太陽石油產品公司（SunPetroleumProducts）中，其三大主要領域（原油、潤滑油和蠟製品、化工產品）各置于一位副總裁統轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產和行銷部門。

這種分組方法的主要優點在于：提高產品績效的穩定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。

如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。

比如，一個財會服務公司多半會設有稅務部門、管理咨詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產品或服務經理的指導下，提供一系列服務項目。

還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。

例如，就行銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區域，分片負責。

實際上，每個地域是圍繞這個地區而形成的一個部門。

如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司（ReynoldsMetals）鋁試管廠，生產過程由5個部門組成：鑄造部、鍛壓部、製管部、成品部、檢驗包裝運輸部。

這是一個根據生產過程來進行部門化的例子。

公司這樣做的主要原因在于，在鋁試管生產過程中，由每個部門負責一個特定生產環節的工作。

金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然後送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉送到試管部，由試管部負責把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然後把這些試管送給成品部，由它負責切割、清洗工作；最後，產品進入檢驗、包裝、運輸部。

由于不同的環節需要不同的技術，因此這種部門化方法對于在生產過程中進行同類活動的歸並提供了基礎。

過程部門化方法適用于產品的生產，也適用于顧客的服務。

例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部門。

在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：⑴負責核查工作的機動車輛分部；⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部；⑶負責收費的財務部。

最後一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。

例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。

根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。

例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據職能類型來組織其各分部；根據生產過程來組織其製造部門；把銷售部門分為7個地區的工作單位；又在每個地區根據其顧客類型分為4個顧客小組。

但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。

為了更好地掌握顧客的需要，並有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。

例如，施樂公司已取消了公司市場部的設定，把市場研究的專家排除在這個領域之外。

這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，並更快地滿足他們的需要。

第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統部門界限的工作團隊所替代。

3、命令鏈20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈（chainofcommand）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。

它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權威和命令統一性。

權威（authority）是指管理職位所固有的發布命令並期望命令被執行的權力。

為了促進協作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。

命令統一性（unityofcommand）原則有助于保持權威鏈條的連續性。

它意味著，一個人應該對一個主管，且隻對一個主管直接負責。

如果命令鏈的統一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優先次序的選擇。

時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。

隨著電腦技術的發展和給下屬充分授權的潮流的沖擊，現在，命令鏈、權威、命令統一性等概念的重要性大大降低了。

《商業周刊》〈BusinessWeek〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：3月中旬一個星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。

根據電腦列印出來的報告，玫瑰牌上光油隻能保證3天的供貨了，遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。

但凱瑟知道，公司設在密蘇裏州傑弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。

他便開啟自己與生產線相聯的電腦，把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。

這是一位計畫經理工作日程中的一段小插曲，對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他隻是生產線上的一名工人，官方的頭銜是“生產線協調員”，是公司上百名工作于電腦網路上的工人中的一員。

他們有權檢查核對貨物運送情況，安排自己的工作負荷，並經常從事以前屬于管理人員領域的工作。

現在一個基層僱員能在幾秒鍾內得到20年前隻有高層管理人員才能得到的信息。

同樣，隨著電腦技術的發展，日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。

而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為過去隻能由管理層作出的決策現在已授權給操作員工自己作決策。

除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統一性的概念越來越無關緊要了。

當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高，但今天這種組織越來越少了。

4、控製跨度一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控製跨度（spanofcontrol）的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設定多少層次，配備多少管理人員。

在其他條件相同時，控製跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控製跨度為4，另一個為8，那麽控製跨度寬的組織比控製跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。

如果每名管理人員年均薪資為40000美元，則控製跨度寬的組織每年在管理人員薪資上就可節省3200萬美元。

顯然，在成本方面，控製跨度寬的組織效率更高。

但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控製跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。

控製跨度窄也有其好處，把控製跨度保持在5人一6人，管理者就可以對員工實行嚴密的控製。

但控製跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。

第二，使組織的垂直溝通更加復雜。

管理層次增多也會減慢決策速度，並使高層管理人員趨于孤立。

第三，控製跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控製跨度。

例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控製跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。

湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司（CarbolineCo．）的一名地區經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常隻有12名下屬。

加寬控製跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加彈性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。

但是，為了避免因控製跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。

管理人員已認識到，自己的下屬充分了解了工作之後，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控製問題。

5、集權與分權在有些組織中，高層管理者製定所有的決策，低層管理人員隻管執行高層管理者的指示。

另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。

前者是高度集權式的組織，而後者則是高度分權式的。

集權化（centralization）是指組織中的決策權集中于一點的程度。

這個概念隻包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。

一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。

相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化（decentralization）程度就越高。

集權式與分權式組織在本質上是不同的。

在分權式組織中，採取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

近年來，分權式決策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。

在大公司中，基層管理人員更貼近生產實際，對有關問題的了解比高層管理者更詳實。

因此，像西爾斯和盤尼（J．C．Penny）這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。

這使得他們的商店可以更有效地與當地商店展開競爭。

與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個社區，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鍾的路程。

他對自己轄區內的問題反應遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。

IBM的歐洲總監瑞納托·瑞沃索採取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。

“以前我們習慣于自上而下的管理，像在軍隊中一樣。

”瑞沃索說，“現在，我們盡力使員工學會自我管理。

6、正規化正規化（formalization）是指組織中的工作實行標準化的程度。

如果一種工作的正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。

人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。

在高度正規化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章製度，對于工作過程有詳盡的規定。

而正規化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那麽僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。

由于個人許可權與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。

工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內部不同工作之間正規化程度差別很大。

一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規化程度很低，如大學書商（向大學教授推銷公司新書的出版商代理人）工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。

在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，並對新書出版提出建議。

另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。

他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員製定的一系列詳盡的規章製度。

基本術語1、四大結構組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。

其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策復雜性、指導與控製的工作量、下屬專業分工的相近性等。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。

其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或最佳化。

從組織整體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

2、三個內容企業組織架構包含三個方面的內容：單位、部門和崗位的設定。

企業組織單位、部門和崗位的設定，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。

它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。

這種關系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。

這是對各個部分的目標功能作用的界定。

如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。

這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。

嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。

這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。

但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。

我們要對組織架構進行規範分析，其重點是第一個問題，後面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

企業組織架構設計規範的要求。

對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規範分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。

我們講企業組織架構設計規範化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。

3、製度形式1、直線製直線製是一種最早也是最簡單的組織形式。

它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門隻接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。

廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線製組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。

這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

因此，直線製隻適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。

2、職能製職能製組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。

如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。

因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能製的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任製，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。

由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能製。

3、直線－職能製直線－職能製，也叫生產區域製，或直線參謀製。

它是在直線製和職能製的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。

目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。

這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。

而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，隻能進行業務指導。

直線－職能製的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。

其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。

為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議製度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

4、事業部製事業部製最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體製。

它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部製是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若幹個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部隻保留人事決策，預算控製和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控製。

也有的事業部隻負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。

還有的事業部則按區域來劃分。

5、模擬分權製這是一種介于直線職能製和事業部製之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。

又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。

所謂模擬，就是要模擬事業部製的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。

這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。

需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。

因此，它們之間的經濟核算，隻能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權製的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。

高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。

其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

6、矩陣製在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣製組織是為了改進直線職能製橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。

項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。

任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。

因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。

因此在新的工作小組裏，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，隻是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。

企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。

特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。

7、委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特征的組織形式。

實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。

優點：①可以集思廣益；②利于集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利于溝通與協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得民眾信任；⑥促進管理人員成長等。

缺點：①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數人專製等。

8、多維立體組織結構這種組織結構是事業部製與矩陣製組織結構的有機組合。

多用于多種產品，跨地區經營的組織。

優點：對于眾多產品生產機構，按專業、按產品、按地區劃分；管理結構清晰，便于組織和管理。

缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難設計規範企業組織架構設計規範方法——目標功能樹系統分析模型1、如何解決組織架構設計規範化的四個方面的問題？專門探索解決組織架構設計的科學方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。

在這種情況下，對組織架構設計規範化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。

我們說規範與否，在這裏並不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什麽是好、什麽是壞，而是要把握所規範的對象本身的性質，用所要規範的對象自身的內在邏輯聯系和發展規律，來定義規範。

也就是說，不是從外部向要規範的對象強加一個什麽，而是讓要規範的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。

隻有這樣，才能使規範化管理這一工作達到應該有的提升企業價值的目的。

企業規範化管理，必須在企業價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現。

我們在探索對企業規範化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。

2、規範企業組織架構設計的科學方法是什麽？在回答這一問題之前，首先必須明白企業組織本身是什麽這一問題。

前面已作過分析，企業組織是一個有機系統，是存在于一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。

而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而建立的。

企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務于創造它的人的意志和目的。

從這個意義上講，可以說它是人們為達到一種特定目的而由人自己創造的一個工具。

企業作為由人建立的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內部架構必須服務于這特定的目的和目標，也是顯而易見的。

它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對它進行規範的科學方法提供了線索。

這方法就是與它的目標功能特徵直接對應的目標功能樹系統分析模型。

所謂目標功能樹系統分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標功能結構進行系統分析，以分析確定分析對象的內在結構和發展運行的規律。

由人所創造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標和功能這樣一種多層次的結構。

山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內部也就無法對它區別出目標和功能這樣的層次結構來。

草木本身沒有意志，當它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。

能夠實現這一目的的作用也就成了它的功能。

當這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被註入了人的意志目標的手段和工具。

在這裏的目標，實際上是人的目標，其功能是它相對于這種目標的作用和性質。

而目標和功能並不是截然對立的，而是相互依存的。

相對于功能作用，目標才成其為目標。

功能作用隻有相對于一定目標，它才成其為功能。

呼吸是肺的功能作用，但它隻有相對于需要呼吸的動物才有這種功能作用。

需要就是一種特定的目的或目標。

並且目標和功能本身的定義也是相對的，在一個復雜的系統結構中，目標和功能是在多重層次上存在的。

為實現一定的目標，必須有相應的功能；為保證一定功能的正常發揮，又必須有一系列細小的功能。

上一層次的功能相對于下一層次的功能，也就成了目標。

通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統內部的層次結構。

就企業組織這一特定系統而言，通過運用目標功能樹系統分析模型對它進行分析，就可準確地為企業組織架構的設計提供一個架構性工具。

這種分析，不僅有助于我們確定企業不同時段上要達成的目標，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達成企業目標而必須採取的具體措施辦法。

就企業系統進行分析，企業的目標就是要賺錢。

企業通過什麽途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發現企業系統，是由信息（信息流）、組織（人流）、行銷（物流）、財務（資金流）四大系統構成的。

這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。

如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關系的分析，就可得到61個小的子系統。

下面就企業的“四流”形成的系統分別進行分析，以明確其內部結構，及其各個層次上的子系統的目標功能作用。

基本配置明茨伯格提出的五種組織結構配置是創業結構、機器官僚結構、專業官僚結構、事業部結構和特別結構。

以下描述了每一種結構配置。

下表概括了在戰略實施時與適當的配置相關的特定的組織特點。

項目創業結構機器官僚結構專業官僚結構事業部結構特別結構戰略和目標發展、生存防御、效率分析、有效性事業部、利潤探索、創新年齡和規模年輕、小年老、大多樣年老、非常大年輕技術簡單機器但不自動化服務可分開的、像機器官僚結構很復雜、經常是自動化環境簡單且動態的，有時是敵意的簡單而穩定復雜而穩定相當簡單且穩定多種市場復雜且動態規範化幾乎沒有很多幾乎沒有在事業部內幾乎沒有結構職能職能職能或產品產品、綜合職能和產品合作直接監督縱向聯盟橫向聯盟總部員工雙向調整控製小組官僚的小組和官僚的市場和官僚的小組文化發展的薄弱的鮮明的子文化鮮明的技術人員沒有許多幾乎沒有總部有許多操作控製人員幾乎沒有行政人員幾乎沒有許多許多專業人員總部和事業部分開有許多但在項目小組內組織的關鍵部分高層管理技術人員生產核心中心管理支持者和技術核心規範實施前面已經分析了組織架構的標準以及要規範組織架構必須運用的方法——目標功能樹系統分析模型。

但究竟如何實施組織架構的規範化，在此略做分析。

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。

這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。

在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特征予以補充其基本模式的局限。

第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。

這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。

要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

第三步，確定職能部門。

這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關系，來確定企業職能管理部門。

即把關聯關系和獨立關系，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合並起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合並子系統的目標功能作用工作的協調和匯總。

把製衡關系的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。

這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。

因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。

所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。

在這裏，要註意的一點是：存在製衡關系的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證製衡關系子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設定。

如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和匯總，就有必要在這個層次上設定對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪製組織架構圖。

這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

第七步，擬定企業系統分析檔案。

這一步工作也就是為企業組織架構確立規範。

企業系統分析檔案是具體描繪企業內部各個子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔，以及所承擔的內容，並對職責和權力進行界定。

第八步，根據企業系統分析檔案撰寫組織說明書。

這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線、資源流轉路線等。

第九步，擬定單位、部門和崗位工作標準。

明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。

第十步，根據企業系統分析檔案、組織說明書及單位、部門和崗位工作標準進行工作分析，並撰寫工作說明書。

除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步，就上述檔案進行匯總討論，通過後正式頒布，組織架構調整改造工作完成。

組織類型1．創業結構創業結構的組織常常是正處于組織生命周期第一階段的、新的小型公司。

組織以機器為核心，由總管理者和工人組成。

這種結構隻需要少數的輔助人員。

不需要專門化和規範化，協調和控製來自于上層。

公司的建立者擁有權力，並創造企業文化。

沒有規範化的工作程式，員工幾乎沒有決定權。

這種組織適合于動態的環境。

它可以迅速地調整，並與更大的、不善適應的組織進行成功的競爭。

它必須具備適應性以建立市場。

但是這種組織沒有力量，容易受到突然變化的沖擊。

除非它很有適應能力，否則將會失敗。

2．機器官僚結構機器官僚結構講的是官僚製組織，這種組織很大，技術已經規範化，經常是為了大型生產。

專門化和規範化程度很強，關鍵的決策來自于上層。

因為這種組織不善調整，其環境簡單而穩定。

機器官僚結構擁有大量的技術和行政人員。

技術人員包括工程師、市場調研人員、財務分析人員和系統分析人員，利用他們來對組織的其他部分進行檢查，並對之程式化和規範化。

技術人員是組織內的支配團體。

機器官僚結構經常因為缺乏較低層員工的管理、缺乏創新、弱勢的文化以及工作力量分散而遭到批評，但是它們適合于大型的、穩定的環境和效率目標。

3．專業官僚結構專業官僚結構的明顯特征是生產的核心是由專業人員組成的，如醫院、大學和咨詢公司。

盡管組織是官僚製的，但是生產核心的人員擁有自主權。

長期的培訓和經驗促使這種結構的組織形成集體的管理和鮮明的文化，由此減少對官僚管理結構的需要。

這些組織經常提供服務而不是有形的產品，它們存在于復雜的環境中。

組織的絕大部分力量在于生產核心中的專業人員。

技術群體很小或者不存在，但需要大量的行政管理人員來處理組織的日常事務。

4．事業部結構事業部結構的組織很大，往往根據產品或市場分成若幹事業部。

在事業部之間幾乎沒有聯絡措施進行協調，事業部通過損益報告強調對市場的控製。

事業部的劃分形式可以是相當規範化的，因為技術經常是有規可循的。

盡管整個組織要服務于各種市場，但是任何事業部的環境都是簡單而穩定的。

每一個事業部在一定程度上都是自主的，並擁有自己的文化。

在事業部的內部存在分權，總部人員會保留一些職能，如計畫和調研。

5．特別結構特別結構是為了在復雜的動態環境中求得生存而提出的。

該技術很復雜，如宇航和電子工業。

特別結構組織的年齡就像是年輕人或中年人，其規模相當大，但需要適應。

在團隊基礎上建立的結構有很多橫向的聯合和被授權的員工。

技術人員和生產核心人員對于關鍵的生產要素均有權力。

’組織有詳細的勞動分工，但不拘泥于形式。

員工的專業化程度很高，文化價值觀鮮明，強調群體的控製。

，通過分權，在任何層次的人員都可以參與決策。

就結構、權力關系和環境而言，特別結構與機器官僚結構幾乎正好相反。

五個結構配置的要點就是最高管理層能夠設計出得以協調和使關鍵要素互相匹配的組織。

例如，機器官僚結構適合于在穩定的環境中爭取高效率的戰略；但在敵對的和動態的環境中，採用機器官僚結構就是個錯誤。

管理者可以通過設計適合所處環境的正確的結構配置來實施戰略。

構建工具企業的組織結構是明確各部門職責的重要方式，對于辦公效率和規範部門職能起著重要的作用。

目前，大部分的企業都有自己的定製化企業OA系統，以滿足企業的組織結構的構建和監督檢查。

但是，就市場調研的結果顯示，雖然企業OA系統在大部分企業都有部署，但是因為傳統OA系統的龐大以及過于強調管理者角色，忽略了使用量佔比最大的員工的使用體驗，所以，這些OA系統都形同虛設，並沒有真正的解決企業的痛點問題。

作為生產力工具，研發出發點定位在為知識工作者解決計畫管理問題的日事清，目前在中小企業的普及率很高。

同時因為其定位特點，也適用于個人使用者的時間、知識規劃，已經逐漸滲透到龐大的知識管理、時間管理人群中。

為企業的組織架構的構建和監督檢查提供了優秀的解決方案，也為個人使用者的習慣養成、個人成長鋪設了一條捷徑。

最佳化調整診斷維度在對企業的組織結構進行系統的審視時我們往往從以下四個維度展開：業務結構、職能結構、層次結構、職權結構。

一、業務結構在組織存在多項業務時，我們審視組織各項業務的分工結構及組織資源的配比情況。

具體到單項業務，我們從業務流程切入，審視組織部門的設定是否足以覆蓋該業務流程且不重疊。

按照羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。

1、按產品劃分部門優點：有利于產品改進、有利于部門內協調缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構重疊）適用：規模大、產品多、產品之間差異大。

2、按地區劃分：把某一地區的業務集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優點：針對性強，能對該地區環境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協調困難（不易控製）3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。

如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。

4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起二、職能結構在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。

二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

三、層次結構包括組織的管理層級和管理幅度。

管理層級是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。

管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。

管理幅度與層次成反比關系。

一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。

其中，高層管理者管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15名下屬；基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但並不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的貭素和能力、下屬的貭素和能力、工作相似性、工資環境的穩定性、計畫的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。

四、職權結構是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。

按照羅賓斯的理解，職權分三種：1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。

也就是我們通常說的“指揮鏈”。

2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。

該職權源于直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。

3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。

該職權是直線人員由于專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能範圍內行使指揮權。

職能職權隻有在其職能範圍內才有效。

是一種有限指揮權。

在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理？二是信息溝通是否順暢？通過以上四個維度，我們通常能夠對企業的組織結構進行一個系統的剖析。

當然，每個企業都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。

改革時機1、企業戰略發生巨大變化，組織結構已經難以適應2、企業所處發展階段發生變化，組織結構成為發展的製約3、組織人事或管理模式發生變化，急需對組織結構做出調整4、外部市場發生變化，競爭對手的網路發生變化，亟需調整組織結構5、組織結構臃腫、協調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需最佳化組織結構6、組織人浮于事，官僚作風7、信息不暢，決策執行走樣組織架構首先要衡量公司的組織架構現在是什麽狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什麽職能，這是我們考慮巨觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，巨觀流程和組織架構。

很多企業在變革時，人力資源需要參與。

任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。

一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。

有非常多的人輕視這樣的組織架構。

功能型組織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。

這樣的架構裏，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什麽就做得非常好。

其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個組織架構更強調個人幹個人的事情，缺點是導致層級太多。

事業部式以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）：事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。

所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。

以客戶或地區為核心按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。

大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人使用者，則是另外一批人員做。

如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。

按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常註意客戶服務、客戶滿意度。

這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。

每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。

業務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。

矩陣式組織架構組織機構的基本問題：管理結構管理的層級管理的層級數量多還是少。

從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。

控製跨度直接下屬的數量；窄與寬的控製跨度。

決策流程的集中性企業主要決策，控製權力與職權的集中程度。

改革時機1、企業戰略發生巨大變化，組織結構已經難以適應2、企業所處發展階段發生變化，組織結構成為發展的製約3、組織人事或管理模式發生變化，急需對組織結構做出調整4、外部市場發生變化，競爭對手的網路發生變化，亟需調整組織結構5、組織結構臃腫、協調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需最佳化組織結構6、組織人浮于事，官僚作風7、信息不暢，決策執行走樣其他資料在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關系結構。

一個現代化的、健全的組織機構一般包括如下關系子系統：⒈決策子系統組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統。

各級決策機構和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統指揮子系統是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態的系統。

行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。

指揮子系統的設計應從組織的實際出發，合理確定管理層次，並根據授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統，來行使對組織各項活動的統一指揮。

⒊參謀-職能子系統參謀-職能子系統是參謀或職能部門組成的水準形態的系統。

各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業務活動。

設計參謀-職能子系統，要根據實際需要，按照專業分工原則，設定必要的參謀或職能機構，並規定其職責範圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執行子系統、監督子系統和反饋子系統決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計畫的起點，而執行子系統、監督子系統和反饋子系統是使計畫得以正確無誤地推行的機構。

指揮中心發出指令，這個指令一方面通向執行機構，同時又發向監督機構，讓其監督執行的情況。

反饋機構通過對信息系統的處理，比較效果與指令的差距後，返回指揮中心。

這樣，指揮中心便可以根據情況發出新的指令。

執行機構必須確切無誤地貫徹執行指揮中心的指令。

為了保證這一點，就應有監督機構監督執行情況，而反饋子系統是反映執行的效果。

執行子系統、監督子系統和反饋子系統必須互相獨立，不能合而為一。

不合理的表現組織結構設定時也通常會犯的一個普遍錯誤就是：將一種“理想的”或“普遍適用的”機械組織模式強加給另外一個活生生的企業。

隨著企業發展到一定的階段，組織結構不合理的一些矛盾就會日益尖銳，其直接的表現為：1）組織中管理層次過多，以至于一個能幹的人能夠在25歲這樣年輕的時候就擔任了管理職務，卻不能經過正常的升遷階梯在自己仍相當年輕和富有效率的時候達到高層管理崗位；2）組織註意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做；3）使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強；4）經理人花在會議上的時間，超過了他們工作的1/4或者更多，組織結構不合理的危險性不言而喻。

這樣的問題，造成了組織虛有其表。

基于此，調整組織結構，以使其符合企業實際情況，就擺上了企業的議事日程。

演變規律和發展趨勢（一）企業組織結構的演變規律從企業組織發展的歷史來看，企業組織結構的演變過程本身就是一個不斷創新、不斷發展的過程，先後出現了直線製、矩陣製、事業部製等組織結構形式。

當前，金字塔式的層級結構已不能適應現代社會特別是知識經濟時代的要求。

目前企業發展已經呈現出競爭全球化、顧客主導化和員工知識化等特點。

故而，企業組織形式必須是彈性的和分權化的。

因此，現代企業十分推崇流程再造、組織重構，以客戶的需求和滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營成本、質量、服務和效率的巨大改善，以更好地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

（二）企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態從在美國考察的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。

團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現，具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態有：第一，橫向型組織。

橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，註重橫向的合作與協調。

其特點是：⑴組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；⑶管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；⑷體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯系。

第二，無邊界組織。

這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點，擁有無限的控製跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。

無邊界的概念，是指打破企業內部和外部邊界：打破企業內部邊界，主要是在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門；打破企業外部邊界，則是與外部的供應商、客戶包括競爭對手進行戰略合作，建立合作聯盟。

第三，組織的網路化和虛擬化。

無邊界組織和虛擬組織是組織網路化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經營，也可以是虛擬的辦公空間。

  （三）組織結構在不同性質的企業中的定位組織結構的概念自誕生以來，就受到了各行各業，不同行業，不同經營性質企業的關註和重視。

特別是在國家企業、事業部門對于組織結構的最佳化一直以來都在不斷地完善。

例如，在2016年8月份，江西宜春市採取科學研判“三步走”法，確保“選好了人、選對了人”，切實最佳化班子結構。

​可見，無論是在任何性質、任何行業、任何經營範疇的企事業單位都將組織結構的定位排在了團隊的重要位置。

相關詞條期貨市場組織架構直線型組織結構現代企業組織設計大學組織結構研究組織結構圖管理幅度直線製組織結構扁平化期貨基礎知識期貨契約矩陣型組織結構職能型組織結構組織變革直線職能製組織沖突直線參謀製矩陣式組織結構漸進決策模式組織期貨投機組織職能部門劃分群體決策委員會製工作滿意度矩陣組織結構霍桑試驗領導組織環境非正式溝通期貨市場風險路徑-目標理論相關搜尋組織結構圖組織結構設計組織結構扁平化組織結構整合企業組織結構直線職能型組織結構矩陣式組織結構直線型組織結構職能型組織結構扁平化組織結構其它詞條modify中醫推拿公職聖誕節糖果大富翁5春藥正常體溫漢堡排法拉利洪堯消化不良砂輪福祿桐榮威350豹紋蛋糕路透社邯鄲學步香港捷運路線圖高雄六合夜市黑板～與時代戰鬥的教師們～組織結構@華人百科組織結構